हम प्रतिभा प्रबंधन में कंपनियों की मदद करते हैं। प्रतिभा प्रबंधन प्रतिभा प्रबंधन क्या है?

प्रतिभा प्रबंधन की उत्पत्ति और सार का इतिहास, मुख्य घटक, लेखा प्रणाली और प्रतिभा प्रबंधन की अवधारणा में मुख्य आयाम

इस शब्द का प्रयोग पहली बार 1997 में मैकिन्से के एक बार-बार उद्धृत लेख में किया गया था, जो मुख्य रूप से उभरती हुई "प्रतिभा के लिए युद्ध" पर केंद्रित था। बाद में, 2000 के दशक में, पंडितों ने इस परिभाषा को लोकप्रिय बनाया।

इस विषय पर एक प्रसिद्ध विशेषज्ञ डॉ. जॉन सुलिवन ने इलेक्ट्रॉनिक रिक्रूटिंग एक्सचेंज के लिए 2004 के एक लेख में चार कारकों का प्रस्ताव रखा जो प्रतिभा प्रबंधन को पारंपरिक मानव संसाधन दृष्टिकोण से अलग करते हैं।

1. मानव संसाधन के लिए एकीकृत दृष्टिकोण;
2. प्रबंधकों की जिम्मेदारी बदलना;
3. सफलता और प्रदर्शन को मापना.

पिछले दशक में इस परिभाषा में बहुत कम बदलाव आया है, जैसा कि दशक के अंतिम भाग में दिए गए विभिन्न संदर्भों से पता चलता है:

मानव पूंजी प्रबंधन के क्षेत्र में रुझान: "प्रतिभा को प्रबंधित करने की अनिवार्यता का उद्भव...", "श्वेत पत्र पर ज्ञान की मिलावट" ... जुलाई 2006

"आपूर्ति प्रबंधन प्रक्रियाएं और प्रदर्शन क्षमताएं व्यावसायिक उद्देश्यों के साथ सीधे संरेखण में इष्टतम प्रदर्शन प्राप्त करने के लिए संगठन में प्रतिभा की मांग को पूरा करने के लिए मिलती हैं।"

आधिकारिक एएसटीडी ब्लॉग, मई 2009:

“मानव पूंजी को अनुकूलित करने के लिए एक व्यापक दृष्टिकोण एक संगठन को व्यावसायिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से एकीकृत प्रतिभा अधिग्रहण और विकास प्रक्रियाओं के माध्यम से संस्कृति, जुड़ाव, अवसर और क्षमता का निर्माण करके लघु और दीर्घकालिक परिणामों को बढ़ाने में सक्षम बनाता है।

यह स्पष्ट हो गया कि प्रतिभा पहचान में एक केंद्रीय विषय प्रमुख प्रक्रियाओं को एकीकृत करने पर जोर था। प्रतिभा प्रबंधन को अब मुख्य मानव संसाधन प्रक्रियाओं के एकीकरण के रूप में देखा जाता है।

प्रतिभा प्रबंधन वार्षिक रिपोर्ट में उद्धृत, उद्धृतएचबीआर उत्तर विनिमय 5/24/2010:

"...कंपनियां प्रतिभा प्रबंधन को मुख्य रूप से उत्तराधिकार योजना, उच्च क्षमता की पहचान और विकास, मूल्यांकन और प्रतिक्रिया, और कैरियर/विकास योजना के रूप में परिभाषित करती हैं।"

प्रौद्योगिकी का प्रभाव

एक सेवा के रूप में सॉफ्टवेयर (सास) के आगमन ने प्रतिभा प्रबंधन प्रौद्योगिकी बाजार के विकास में अपने चरम को पार कर लिया है। बाजार प्रौद्योगिकियों तक त्वरित और आसान पहुंच चाहता था जो कंपनियों को एकीकृत प्रतिभा प्रबंधन के इस रोमांचक विचार की ओर बढ़ने में मदद करेगा। निर्देशित स्वीकृत परिभाषाओं के अनुसार, प्रतिभा प्रक्रियाओं पर ध्यान केंद्रित करते हुए, प्रौद्योगिकी प्रदाताओं ने प्रतिभा अधिग्रहण, प्रदर्शन प्रबंधन, विकास और उत्तराधिकार पर केंद्रित एकीकृत, स्वचालित प्रक्रियाएं विकसित की हैं।

प्रौद्योगिकी विक्रेता प्रमुख प्रतिभा प्रबंधन प्रक्रियाओं को स्वचालित करने पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं, जिन्हें प्रतिभा प्रबंधन के सार के रूप में पहचाना गया है। प्रौद्योगिकी विक्रेता बाजार दर्शन नीचे दिए गए चित्र में दिखाया गया है:

स्वचालित प्रतिभा प्रबंधन प्रक्रियाओं का यह मॉडल व्यावसायिक रणनीति और व्यावसायिक परिणामों के बीच सैंडविच के केंद्र में बैठता है। मुख्य विचार आपकी प्रमुख प्रतिभा प्रक्रियाओं और प्रतिभा की जरूरतों को आपकी व्यावसायिक रणनीति के साथ इस तरह से संरेखित करना है जिससे व्यावसायिक परिणाम प्राप्त हों। जबकि स्वचालित प्लेटफ़ॉर्म पर आधारित समाधानों ने प्रक्रिया स्वचालन के माध्यम से महत्वपूर्ण दक्षता लाभ में योगदान दिया है, यह सवाल करने का कारण है कि क्या उन्होंने वास्तव में बेहतर प्रतिभा प्रबंधन में योगदान दिया है।

प्रभावी प्रतिभा प्रबंधन की दिशा में आगे बढ़ना

ऐतिहासिक मॉडल को और अधिक प्रभावी बनाने के लिए इसमें तीन अतिरिक्त घटक जोड़े जाने चाहिए:

1.प्रतिभा - संकेतक- प्रतिभा प्रबंधन में लेखांकन प्रणाली का आधार।

जिसे आप माप नहीं सकते उसे आप प्रबंधित नहीं कर सकते। प्रतिभा प्रबंधन की प्रभावशीलता में सुधार करने के लिए, प्रतिभा परिसंपत्तियों के लिए एक लेखांकन प्रणाली बनाना आवश्यक है जिसमें सफल प्रदर्शन से जुड़ी प्रतिभा के सिद्ध और विश्वसनीय उपाय शामिल हों। दुर्भाग्य से, प्रक्रिया स्वचालन पर ध्यान केंद्रित करने से सूचित प्रतिभा निर्णय लेने के लिए आवश्यक सटीक और उपयोगकर्ता-अनुकूल प्रतिभा माप उत्पन्न नहीं हुआ है।

इन प्रतिभा प्रबंधन समाधानों के नुकसान उद्योग विश्लेषकों द्वारा नोट किए गए हैं:

“मानव पूंजी प्रबंधन के साथ बड़ी समस्या डेटा है। कंपनियों के पास यह समझने के लिए सामग्री या डेटा नहीं है कि उनके सर्वश्रेष्ठ लोग कौन हैं और क्यों हैं” (थिंकइक्विटी 2008 उद्योग रिपोर्ट)।
नीचे दिया गया आंकड़ा प्रतिभा संकेतकों के प्रकार को दर्शाता है जो एक प्रतिभा रिपोर्ट बनाने के लिए आवश्यक हैं - एक प्रणाली जो प्रभावी प्रतिभा प्रबंधन का समर्थन करती है।

ऐसी लेखांकन प्रणाली बनाने के लिए, प्रतिभा समाधानों में पूरी तरह से एकीकृत मूल्यांकन और गुणवत्ता माप उपकरणों की एक विस्तृत श्रृंखला की आवश्यकता होती है।

1. एनालिटिक्स- प्रबंधकों द्वारा निर्णय लेने में सहायता के लिए रिपोर्टिंग।

एक बार प्रतिभा लेखांकन प्रणाली स्थापित हो जाने के बाद, विचारशील विश्लेषण के माध्यम से इन मापों का उपयोग करना महत्वपूर्ण है जो प्रतिभा निर्णय लेने में मार्गदर्शन और सूचना देते हैं।

प्रभावी प्रतिभा प्रबंधन के लिए स्वचालित प्रक्रियाओं से आगे बढ़ने की आवश्यकता होती है जो लाइन प्रबंधकों को निर्णय लेने के आधार के रूप में विश्वसनीय डेटा द्वारा समर्थित प्रारूप में विश्वसनीय जानकारी प्रदान करती है। सिद्धांत रूप में, लेखांकन प्रणाली को प्रबंधकों को चार मुख्य प्रतिभाओं का उत्तर देने में मदद करनी चाहिए - वे प्रश्न जो किसी भी प्रमुख प्रतिभा पूल से पूछे जाने चाहिए:

• प्राप्त परिणामों के संदर्भ में मेरे प्रमुख कलाकार कौन हैं, और वे परिणाम कैसे प्राप्त हुए?
• मैं ROI को अधिकतम करने के लिए अपने व्यक्तिगत और समूह विकास प्रयासों को कहाँ केंद्रित कर सकता हूँ?
• मेरे शीर्ष कलाकारों में से किसमें पदोन्नति की उच्च संभावनाएँ हैं और मुझे अपने करियर विकास प्रयासों पर कहाँ ध्यान केंद्रित करना चाहिए?
• कौन से उच्च प्रदर्शनकर्ता पहले से ही अधिक HiPo के लिए तैयार हैं और कौन से उच्च स्तर की ज़िम्मेदारी के लिए पहले से ही तैयार हैं?

इन सवालों के जवाब देने के लिए आवश्यक प्रमुख मेट्रिक्स को प्रभावित करने और बढ़ाने के लिए एनालिटिक्स का उपयोग किया जाता है।

1. योग्यता से परे जाना- योग्यता मॉडल एक व्यापक प्रतिभा प्रबंधन समाधान का एक महत्वपूर्ण घटक हैं। वे प्रमुख प्रतिभा प्रक्रियाओं में उपयोग की जाने वाली एक सामान्य भाषा प्रदान करते हैं और किसी संगठन में किसी भी पद की सफलता से जुड़े व्यवहारों का वर्णन करते हैं। प्रभावी प्रतिभा प्रबंधन समाधान मालिकाना योग्यता मॉडल का समर्थन और विकास करने में सक्षम होना चाहिए, साथ ही संगठन के भीतर सभी स्थिति स्तरों के लिए समृद्ध कोर योग्यता सामग्री प्रदान करने में सक्षम होना चाहिए। एक प्रभावी योग्यता मॉडल में निम्नलिखित मुख्य सामग्री घटक होंगे:

• योग्यता का नाम;
• परिभाषा;
• मुख्य व्यवहार;
• प्रदर्शन मानकों;
• साक्षात्कार के प्रश्न;
• विकास मार्गदर्शिका;

जबकि दक्षताएं एक व्यापक प्रतिभा प्रबंधन रणनीति का एक महत्वपूर्ण घटक हैं, सफल स्थिति प्रोफाइल को केवल दक्षताओं से परे जाना चाहिए। अनुभव, मुख्य दक्षताओं, प्रेरणा और तकनीकी/कार्यात्मक आवश्यकताओं को परिभाषित करने के लिए एक सामान्य भाषा की भी आवश्यकता है। एक सामान्य भाषा कंपनियों को किसी पद की प्रोफ़ाइल बनाने की अनुमति देती है, जिसे बाद में प्रतिभा लेखा प्रणाली के लिए वैज्ञानिक रूप से वर्णित किया जा सकता है - किसी दिए गए व्यक्ति और किसी दिए गए पद की आवश्यकताओं के बीच अंतर की डिग्री निर्धारित करने की प्रणाली।

प्रतिभा प्रबंधन को पुनर्परिभाषित करना

जॉन सुलिवन द्वारा प्रस्तावित मूल प्रमुख कारक सटीक थे लेकिन पारंपरिक मानव संसाधन प्रथाओं से रणनीतिक प्रतिभा प्रबंधन को पूरी तरह से अलग करने के लिए पर्याप्त नहीं थे। हमने तीन क्षेत्रों का सुझाव दिया जिन्हें प्रारंभिक सूची में शामिल किया जाना चाहिए। हमारा मानना ​​है कि प्रतिभा प्रबंधन को इस प्रकार पुनः परिभाषित किया जाना चाहिए:

1. सफलता को परिभाषित करने और उसकी रूपरेखा तैयार करने के लिए एक आम भाषा पर आधारित एक एकीकृत मानव संसाधन दृष्टिकोण (जैसे क्षमता, अनुभव, व्यवहार संबंधी पूर्वनिर्धारितताएं, कार्य प्राथमिकताएं, आदि)
2. मानक व्यावसायिक प्रक्रियाओं में मानव प्रक्रियाओं का एकीकरण;
3. प्रमुख प्रतिभा संकेतकों वाली एक प्रतिभा लेखा प्रणाली का निर्माण;
4. प्रबंधकों की जिम्मेदारी बदलना और उन्हें सूचित प्रतिभा निर्णयों का समर्थन करने के लिए व्यापक विश्लेषण क्षमताओं से लैस करना;
5. सफलता की प्रभावशीलता को मापना;

इन संशोधनों में प्रतिभा प्रबंधन को पूर्ण बनाने के लिए आवश्यक प्रतिभा माप, विश्लेषण और विस्तारित मुख्य सामग्री में तीन प्रमुख परिवर्धन शामिल हैं।

यह सामग्री (पाठ और चित्र दोनों) कॉपीराइट के अधीन है। संपूर्ण या आंशिक रूप से कोई भी पुनर्मुद्रण केवल सामग्री के सक्रिय लिंक के साथ।

व्यावसायिक दृष्टिकोण से, प्रतिभा असाधारण परिणाम प्राप्त करने की क्षमता है जिसे मालिकों, प्रबंधकों और उपभोक्ताओं द्वारा मान्यता प्राप्त और पुरस्कृत किया जाता है। अधिकांश कंपनियों के विकास में गंभीर समस्याओं में से एक उच्च योग्य प्रबंधन की कमी है। कारण स्पष्ट है - उनके पास अच्छे विशेषज्ञों को प्रशिक्षित करने का समय नहीं है। संगठन में प्रतिभा प्रबंधन प्रणाली शुरू करके इस समस्या का समाधान किया जा सकता है।

हमारे युग में प्रतिभा का विचार बदल रहा है। "बबल" सिद्धांत को याद रखें, जिसके अनुसार प्रतिभा अपना रास्ता खुद बनाती है, और यदि नहीं, तो वह वहीं जा रही है। आज, कंपनियाँ उनसे "लड़ने" की बजाय उन्हें विकसित करने की ओर बढ़ रही हैं। कारण बेहद सरल है: बाजार का नेतृत्व प्रतिभाशाली कर्मियों द्वारा सुनिश्चित किया जाता है। प्रतिभाशाली कर्मचारियों का होना किसी व्यवसाय के लिए अपने आप में अंत नहीं है, बल्कि इसका प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। उपभोक्ता के लिए कठिन संघर्ष की स्थितियों में, जब तकनीकी उपकरण और विपणन का स्तर बराबर हो जाता है, वेतन में वृद्धि होती है, शीर्ष प्रबंधन में समय-समय पर परिवर्तन होता है या प्रतिस्पर्धियों से कर्मियों को लुभाने के प्रयासों का अब पहले जैसा प्रभाव नहीं रहता है।

प्रतिभा प्रबंधन का विचार किसी कर्मचारी को उद्देश्यपूर्ण ढंग से विकसित करना, उसकी क्षमता को खोजना और अनलॉक करना है। प्रतिभा प्रबंधन आपके कर्मचारियों के लिए काम को और अधिक रोचक बनाने का एक तरीका है। एक प्रक्रिया के रूप में प्रतिभा प्रबंधन एक चक्र है जिसमें कुछ घटक शामिल होते हैं, जिस पर हम आगे विचार करेंगे।

कार्मिक रिजर्व और प्रतिभा प्रबंधन

यह समझने के लिए कि कार्मिक प्रबंधन रणनीति में किस दिशा में परिवर्तन हो सकते हैं, आइए किसी कंपनी में कार्मिक रिजर्व बनाने और प्रतिभा प्रबंधन जैसी प्रक्रियाओं की तुलना करें।

किसी कंपनी में कार्मिक रिजर्व बनाना एक मूल्यांकन प्रणाली बनाने के लिए एक उद्देश्यपूर्ण गतिविधि है, कर्मचारियों का प्रशिक्षण और विकास, जिनमें सबसे पहले, नेतृत्व करने की प्रवृत्ति और क्षमता हो; दूसरे, वे किसी विशेष रैंक की स्थिति के अनुरूप आवश्यकताओं को पूरा करते हैं; तीसरा, उनका चयन और लक्षित योग्यता प्रशिक्षण हो चुका है। यहां हमारा तात्पर्य उद्यम के विकसित होने पर कैरियर के विकास की संभावना वाले रिजर्व से है। हर कोई नेता नहीं हो सकता. ऐसा करने के लिए, एक व्यक्ति में नेतृत्व की क्षमता होनी चाहिए जिसे विकसित करने की आवश्यकता है, लेकिन पहले उन्हें पहचाना जाना चाहिए। इसीलिए कहते हैं कि नेता पैदा नहीं होते, बनाये जाते हैं।

किसी भी संगठन में, विश्वविद्यालय के स्नातकों को तुरंत नेतृत्व पदों पर नियुक्त नहीं किया जाता है। वह एक गलती होगी। एक युवा, चाहे वह कितना भी होशियार क्यों न हो, उत्पादन को जाने बिना और उत्पादन तथा जीवन के अनुभव के बिना किसी टीम का नेतृत्व नहीं कर सकता। सबसे पहले, उसे उत्पादन को अंदर से जानना होगा, कामकाजी पदों से गुजरना होगा और उसके बाद ही एक सफल करियर बनाना होगा। उदाहरण के लिए, व्यापार में: विक्रेता - वरिष्ठ विक्रेता - बिक्री प्रबंधक - विभाग प्रमुख - निदेशक। उत्पादन में: मैकेनिक - शिफ्ट फोरमैन - अनुभाग प्रबंधक - कार्यशाला प्रबंधक - मुख्य अभियंता - निदेशक। कई विकल्प हो सकते हैं, प्रत्येक के लिए - अपने-अपने।

प्रतिभा प्रबंधन क्या है

प्रतिभा प्रबंधन उन प्रतिभाशाली कर्मचारियों को खोजने, आकर्षित करने, काम पर रखने, विकसित करने और उपयोग करने के लिए एक कंपनी प्रणाली बनाने के लिए एक लक्षित गतिविधि है जो बेहतरीन व्यावसायिक परिणाम प्राप्त करने में सक्षम हैं।

इसका तात्पर्य यह है कि प्रतिभा प्रबंधन एक अधिक विस्तारित, व्यापक प्रक्रिया है जो कर्मियों को आकर्षित करने, क्षतिपूर्ति करने, प्रेरित करने, विकसित करने और बनाए रखने के लिए प्रौद्योगिकियों में नए रुझानों को जोड़ती है। प्रतिभा प्रबंधन उन संगठनों द्वारा कार्यान्वित किया जाता है जिनकी सफलता बाजार परिवर्तनों पर त्वरित प्रतिक्रिया देने और नवीन उत्पादों और प्रौद्योगिकियों को पेश करने की आवश्यकता और क्षमता पर आधारित होती है। प्रतिभा प्रबंधन एक लचीली संरचना, क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर रोटेशन की एक विकसित प्रणाली वाली कंपनियों में उच्च रिटर्न देता है, जहां एक विशिष्ट क्षेत्र में परिणामों पर केंद्रित टीमों को प्राथमिकता दी जाती है। कर्मचारी योग्यताएँ व्यावसायिक आवश्यकताओं द्वारा निर्धारित की जाती हैं।

कार्मिक रिजर्व का गठन एक पदानुक्रमित रैखिक-कार्यात्मक संरचना वाली कंपनियों द्वारा किया जाता है, जहां एक समय में एक कदम ऊपर की गतिशीलता संभव है, और प्रत्येक स्थिति में प्रबंधन कार्यक्षमता स्थिर और स्पष्ट रूप से संरचित होती है। उच्च क्षमता वाले कर्मचारियों की पहचान का उद्देश्य किसी विशिष्ट विभाग में विशिष्ट पद प्राप्त करना है। मानव संसाधन विभाग कर्मचारियों को आकर्षित करने, विकसित करने और बढ़ावा देने के लिए जिम्मेदार है।

हमारी जानकारी

प्रतिभा प्रबंधन (अंग्रेजी प्रतिभा प्रबंधन से) एक व्यवसाय-उन्मुख प्रक्रिया है जिसका उद्देश्य कंपनी के प्रमुख कर्मचारियों को आकर्षित करना, प्रबंधित करना, विकसित करना और बनाए रखना है। यह पेशेवर शब्द 90 के दशक के उत्तरार्ध से मानव संसाधन में लोकप्रिय हो गया है, जब उच्च तकनीक कंपनियों ने "प्रतिभा के लिए युद्ध" छेड़ना शुरू कर दिया था।

ऐसी कंपनियाँ हैं जो प्रतिभा का सफलतापूर्वक प्रबंधन करती हैं। विशेष रूप से उच्च प्रौद्योगिकी बाजार में उनमें से कई हैं। ऐसे संगठन भी हैं जो कार्मिक रिजर्व के निरंतर प्रशिक्षण की दिशा में लंबे समय से फलदायी रूप से काम कर रहे हैं। किसी भी मामले में, मानव संसाधनों की कमी, नियोक्ता बाजार में बढ़ती प्रतिस्पर्धा और दुनिया में बदलती जनसांख्यिकीय स्थितियों के संदर्भ में, कार्मिक प्रबंधन के लिए एक रचनात्मक दृष्टिकोण की आवश्यकता है।

प्रतिभा प्रबंधन के लिए रणनीतिक दृष्टिकोण

प्रतिभा प्रबंधन के दृष्टिकोण के डिजाइन और विकास में सहायता और नेतृत्व प्रदान करने में एक महत्वपूर्ण भूमिका निस्संदेह मानव संसाधन प्रबंधकों की है, जिन्हें फिर भी वरिष्ठ प्रबंधकों से गंभीर समर्थन और लाइन प्रबंधकों की भागीदारी की आवश्यकता होती है। किसी संगठन को उस विशेष संगठन की आवश्यकताओं के अनुरूप प्रतिभा प्रबंधन के लिए एक रणनीतिक दृष्टिकोण विकसित करना चाहिए, जो कर्मचारियों की क्षमता का प्रभावी ढंग से उपयोग करेगा।

एक रणनीतिक दृष्टिकोण विकसित करने के लिए, हम प्रतिभा प्रबंधन (आरेख) में बाहरी और आंतरिक संगठनात्मक कारकों के संयोजन के लिए एक योजना का प्रस्ताव करते हैं।

प्रतिभाशाली कर्मचारियों के प्रबंधन के लिए एक दृष्टिकोण को परिभाषित करना

किसी भी प्रतिभा प्रबंधन परियोजना में तीन मुख्य चरण शामिल होते हैं:

प्रथम चरण।टीम में उच्च क्षमता वाले कर्मचारियों की खोज (पहचान)।

चरण 2।विकास कार्यक्रम का कार्यान्वयन.

चरण 3.कंपनी में इन कर्मचारियों का रोजगार और प्रतिधारण।

प्रतिभा प्रबंधन रणनीति के विकास पर कारकों का प्रभाव

प्रतिभा की खोज किसी भी स्तर पर की जा सकती है: सेल्सपर्सन, कैशियर, सामान्य विशेषज्ञ से लेकर कंपनी के शीर्ष प्रबंधन तक। लेकिन अधिकांश मामलों में, प्रतिभा प्रबंधन परियोजनाएं प्रबंधन से संबंधित होती हैं। यह, सबसे पहले, उनकी "उच्च लागत" के कारण है। इसलिए, प्रशिक्षण के बाद किसी कर्मचारी का रिटर्न तदनुसार अधिक होना चाहिए।

प्रतिभा प्रबंधन में क्षमता का आकलन करना

प्रतिभाशाली कर्मचारियों की पहचान करने के लिए, या तो मूल्यांकन या मापने योग्य मूल्यों - दक्षताओं के साथ मूल्यांकन - का उपयोग किया जाता है।

प्रतिभा प्रबंधन में संभावित मूल्यांकन का उदाहरण

एक एकाउंटेंट की स्थिति के लिए, मुख्य योग्यताएँ "विस्तार पर ध्यान", "समय की पाबंदी", "संख्यात्मक जानकारी के साथ काम करने में कौशल" हैं। एक बिक्री प्रबंधक के लिए - "ग्राहक-उन्मुख", "प्रभावित करने की क्षमता", "आत्मविश्वास"। एक प्रबंधक के लिए - "योजना और नियंत्रण", "निष्पादन प्रबंधन", "निर्णय लेने", "तनाव प्रतिरोध" की क्षमता।

हमारी जानकारी

योग्यता प्रमुख ज्ञान, योग्यताओं, कौशलों और व्यक्तिगत गुणों का एक समूह है जो एक निश्चित पद के लिए आवश्यक हैं।

किसी भी पेशेवर स्थिति को कई दक्षताओं के संयोजन द्वारा वर्णित किया जाता है - निचले कर्मियों के लिए 3-5 से लेकर शीर्ष प्रबंधन के लिए 8-12 तक।

योग्यता मॉडल कार्मिक मूल्यांकन का मूल आधार है, और इसके कार्यान्वयन के लिए उपयोग की जाने वाली विशिष्ट विधियाँ (परीक्षण, साक्षात्कार, व्यावसायिक खेल (मूल्यांकन केंद्र)) तकनीकी समर्थन हैं। उत्तरार्द्ध का चुनाव उस वित्तीय और समय संसाधनों पर निर्भर करता है जिसे आप आवश्यक जानकारी प्राप्त करने के लिए खर्च करने को तैयार हैं।

मॉडल को व्यवसाय रणनीति से स्पष्ट रूप से जोड़ा जाना चाहिए। जिन कर्मचारियों में नेतृत्व स्तर तक अधिक आसानी से और तेजी से आगे बढ़ने के लिए आवश्यक विशेषताएं हैं, वे तेजी से विकास करने में सक्षम होंगे। उनमें नेतृत्व क्षमता है, लेकिन प्रशिक्षण और तैयारी के बिना ये कर्मचारी प्रभावी नेता नहीं बन पाएंगे। प्रशिक्षण और विकास प्रतिभा को विकसित करने में मदद करते हैं। प्रतिभा की पहचान करने और उसे बेहतर ढंग से प्रबंधित करने के लिए, मानव संसाधन प्रबंधक को कर्मचारियों और उनकी क्षमताओं के बारे में सभी संचित जानकारी का प्रभावी ढंग से उपयोग करना चाहिए।

योग्यता मॉडल का उदाहरण

कंपनी एक निश्चित कारोबारी माहौल में आगे बढ़ रही है, जिसके लिए संगठन को अत्यधिक प्रतिस्पर्धी होने की आवश्यकता है और तदनुसार, इन परिस्थितियों में प्रभावी ढंग से काम करने में सक्षम लोगों की आवश्यकता है। प्रमुख सुविधाओं की सुरक्षा सुनिश्चित करना सबसे महत्वपूर्ण बात है।

और यह कर्मचारियों पर बड़ी ज़िम्मेदारी डालता है। हर कोई समझता है कि लोगों का चयन और प्रशिक्षण करते समय इसे ध्यान में रखा जाना चाहिए।

इस मामले में, हम उन तरीकों का चयन करते हैं जो हमें संगठन की कार्मिक क्षमता की निगरानी करने और संकलित मॉडल के आधार पर कंपनी के कार्मिक रिजर्व का चयन करने की अनुमति देते हैं। हम मानते हैं कि भविष्य में इन मॉडलों का उपयोग उनकी वैधता और संभावित समायोजन की जांच के बाद कर्मियों की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए भी किया जाएगा।

आइए एक पीआर प्रबंधक के योग्यता मॉडल का एक उदाहरण देखें (तालिका नंबर एक).

तालिका नंबर एक

पीआर प्रबंधक दक्षताओं के मॉडल और विवरण

स्क्रीन कर्मचारी अनायास नहीं, बल्कि नियंत्रित तरीके से, अनुकूलन और सलाह की प्रणाली के लिए धन्यवाद।

कई कंपनियाँ, विशेष रूप से बिक्री क्षेत्र में काम करने वाली कंपनियाँ, ऐसे विशेषज्ञों की भर्ती करने में रुचि रखती हैं जो तुरंत चीजों को समझ सकें और परिणाम दे सकें। लेकिन अक्सर चयन "जितना अधिक, उतना बेहतर" के सिद्धांत पर इस उम्मीद में होता है कि जो सबसे योग्य होगा वह जीवित रहेगा। लेकिन एक अलग दृष्टिकोण अपनाने और अलग तरीके से कार्य करने की सलाह दी जाती है। वही "स्क्रीनिंग" अनायास नहीं, बल्कि नियंत्रित तरीके से की जानी चाहिए, अनुकूलन और सलाह की प्रणाली के लिए धन्यवाद। प्रत्येक कल्पनीय आवश्यकता को पूरा करने वाले आदर्श उम्मीदवार का चयन करने की कोशिश करने के बजाय, आपको उन परिणामों पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता है जिन्हें आपको प्राप्त करने की आवश्यकता है और कंपनी द्वारा अपनाई गई बिक्री तकनीक पर ध्यान केंद्रित करना होगा।

ऐसा होता है कि उम्मीदवारों के पास सभी आवश्यक ज्ञान, कौशल और क्षमताएं होती हैं, लेकिन किसी कारण से वे कंपनी को लाभ नहीं पहुंचाते हैं। इसके विपरीत, जो लोग आदर्श से बिल्कुल अलग होते हैं वे अचानक उत्कृष्ट परिणाम प्राप्त करते हैं।

बिक्री में आमतौर पर उच्च टर्नओवर दर होती है। इसे समायोज्य कैसे बनाएं?

आइए कल्पना करें कि संगठन को इस स्तर पर कंपनी की लागत और घाटे को कम करने के लिए कुशल कर्मियों के चयन के कार्य का सामना करना पड़ रहा है।

इस समस्या को हल करने के लिए सबसे पहले चयन मानदंड विकसित करना होगा। वे आपको यह स्पष्ट रूप से देखने में मदद करेंगे कि इसे किन सिद्धांतों के अनुसार कार्यान्वित किया जाना चाहिए।

फिर - चयन उपकरण चुनें (अक्सर ये सभी प्रकार के परीक्षण होते हैं)। अंततः, आपके पास एक सफल कर्मचारी का चित्र होना चाहिए। अगला कदम चयन और मूल्यांकन के लिए एक योग्यता प्रोफ़ाइल बनाना है।

इस प्रकार, एक प्रबंधक के पास कई जिम्मेदारियां होती हैं जिनके लिए विश्लेषणात्मक कौशल की आवश्यकता होती है: उसे कंपनी के लिए ग्राहक की लाभप्रदता की गणना करनी होती है, ग्राहकों को खोने के कारणों को समझना होता है, अपने बिक्री खंड के भीतर नए अवसरों को ट्रैक करना होता है, कीमतों, प्रतिस्पर्धी गतिविधि के बारे में जानकारी एकत्र करनी होती है। अपने बाजार क्षेत्र में मांग, इसे संसाधित करें और इसे प्रबंधन के सामने प्रस्तुत करें। इस जानकारी और प्रबंधकों और उनके पर्यवेक्षकों के साक्षात्कार के परिणामों के आधार पर, यह निष्कर्ष निकाला गया कि विश्लेषणात्मक कौशल की उपस्थिति जैसा मानदंड एक बिक्री प्रबंधक के लिए सबसे महत्वपूर्ण में से एक है।

प्रतिभा प्रबंधन में विश्लेषणात्मक कौशल को कैसे मापें

कुछ भर्तीकर्ता विश्लेषणात्मक कौशल को गणितीय समस्याओं को सही ढंग से हल करने की क्षमता के रूप में समझते हैं (या, अधिक सरलता से, एक व्यक्ति के पास गणितीय दिमाग होना चाहिए)। यदि हम एक बिक्री प्रबंधक के बारे में बात करते हैं, तो इस क्षमता की पहचान करने के लिए वे उपयुक्त उपकरण - गणितीय समस्याओं का चयन करते हैं जिन्हें उम्मीदवार को हल करना होगा। यदि उम्मीदवार उन्हें हल नहीं करता है, तो इसका मतलब है कि उसके पास विश्लेषणात्मक कौशल नहीं है। हालाँकि, एक बिक्री प्रबंधक की विश्लेषणात्मक क्षमताओं का अर्थ पूरी तरह से अलग है - सूचना के स्रोतों को खोजने और मुख्य बात को उजागर करने, निष्कर्ष निकालने और पूर्वानुमान लगाने की क्षमता।

इस प्रकार, व्यवसाय के विभिन्न क्षेत्रों के लिए एक ही गुणवत्ता में पूरी तरह से अलग सामग्री और अभिव्यक्ति हो सकती है। इसीलिए ऐसा है मानदंडों के निर्माण को विशिष्ट व्यावसायिक स्थितियों से जोड़ना, साथ ही उनका आकलन करने के लिए पर्याप्त उपकरणों का चयन करना महत्वपूर्ण है. नए कर्मचारी पूरी तरह से अलग क्षमताओं और कौशल का प्रदर्शन कर सकते हैं जिनकी कार्य स्थितियों में आवश्यकता होती है, जबकि किसी दिए गए कार्य के लिए विशेष रूप से आवश्यक गुणों पर चयन के दौरान ध्यान नहीं दिया जा सकता है। व्यावसायिक स्थिति का विश्लेषण करने के लिए, विपणन अनुसंधान डेटा का उपयोग किया जाता है, जिसमें बाजार में प्रतिस्पर्धी स्थिति और किसी दिए गए उत्पाद के जीवन चक्र के बारे में जानकारी शामिल होती है, इस उत्पाद को बेचने के लिए इष्टतम तकनीक निर्धारित की जाती है, साथ ही आवश्यक कौशल, क्षमताएं और ज्ञान भी शामिल होता है। प्रबंधकों के लिए इस तकनीक को लागू करना और परिणाम प्राप्त करना।

यह भी याद रखना चाहिए कि कर्मियों का चयन करने के लिए, आपको भर्तीकर्ताओं का सावधानीपूर्वक चयन करने की आवश्यकता है। याद रखें कि एक अनुभवहीन सलाहकार के लिए व्यक्तिपरक कारकों को नियंत्रित करना और साक्षात्कार स्थिति को मानकीकृत करना मुश्किल है। वह आसानी से "नकल" के जाल में फंस जाता है, जब कोई कर्मचारी केवल कुछ दक्षताओं का प्रदर्शन करता है, वास्तविक अनुभव और ज्ञान को अपने विचारों से बदल देता है कि यह कैसा होना चाहिए।

इस बात पे ध्यान दिया जाना चाहिए कि दक्षताओं की सूची - ये वे आवश्यकताएं हैं जो किसी विशिष्ट पद के लिए तैयार की जाती हैं, जिसमें अनुभव और कार्य अनुभव, बुनियादी और अतिरिक्त शिक्षा, विशेष आवश्यकताएं शामिल हैंआदि। दक्षताओं की सूची संकलित करते समय, केवल मूल सेट का उपयोग करना अप्रभावी है।

व्यावसायिक क्षेत्र या बाज़ार क्षेत्र के आधार पर योग्यताएँ भी अलग-अलग होंगी। दक्षताओं का समूह केवल साक्षात्कार का सहायक हिस्सा बनता है, वह मैट्रिक्स जिसके द्वारा भर्तीकर्ता उम्मीदवार के उत्तरों का मूल्यांकन करता है। दक्षताओं के किसी दिए गए सेट का आकलन करने के लिए, प्रश्नों की एक सूची पहले से तैयार की जाती है - उनके उत्तर हमें विशिष्ट कार्य स्थितियों में उम्मीदवार के आवश्यक व्यवहार की पहचान करने की अनुमति देते हैं। योग्यता-आधारित साक्षात्कारों का उपयोग करने का लाभ यह है कि लोग उन प्रमुख विशेषताओं को पहचान और उजागर कर सकते हैं जिन्हें वे कर्मियों के चयन के आधार के रूप में उपयोग करना चाहते हैं।

कर्मियों का चयन करते समय, उन विशेषज्ञों का सावधानीपूर्वक चयन करें जो चयन करेंगे। अक्सर कोई व्यक्ति विस्तार से यह बताने में सक्षम होता है कि जानकारी को कैसे बेचना है या उसके साथ कैसे काम करना है, लेकिन वास्तविक स्थितियों में वह इसे प्रभावी ढंग से नहीं कर सकता है

दक्षताओं की सूची बनाते समय, अपने आप को केवल आवश्यकताओं के बुनियादी सेट तक सीमित न रखें। दक्षताओं की सूची के लिए अतिरिक्त मानदंड भी शामिल करें।

प्रतिभा प्रबंधन में दक्षताओं की सूची की पहचान करने का एक उदाहरण

आप एक प्रबंधन टीम, मान लीजिए, एक विकास निदेशक के लिए दक्षताओं की एक सूची की पहचान करना चाहते हैं। आइए जानें कि यह कैसे करना है (तालिका 2).

तालिका 2

किसी संगठन में विकास निदेशक की दक्षताओं की सूची

हमारी जानकारी

क्षमताएं व्यक्तिगत मनोवैज्ञानिक विशेषताएं हैं जो गतिविधि में झुकाव के आधार पर बनती हैं, जो एक व्यक्ति को दूसरे से अलग करती हैं, जिस पर गतिविधि की सफलता निर्भर करती है।

क्षमताओं में कई घटक शामिल हैं:

• बुद्धि का सामान्य स्तर;
• एक या अधिक विशिष्ट मानसिक क्षमताएँ;
• भौतिक गुण (जैसे, मांसपेशियों की ताकत, समन्वय);
• समान कार्य करने का अनुभव और, संभवतः, कई व्यक्तिगत विशेषताएं, जैसे रुचियां, प्रेरणा।

कुछ योग्यताएँ, जैसे नेतृत्व या बिक्री कौशल, इतनी जटिल और विरोधाभासी हैं कि उन्हें परखने का एक आदर्श तरीका खोजना अभी तक संभव नहीं हो पाया है।

घरेलू और विदेशी विज्ञान में क्षमताओं के प्रकार और संरचना की अलग-अलग व्याख्याएं हैं, लेकिन आमतौर पर गतिविधि के प्रकार के आधार पर क्षमताओं को अलग करना स्वीकार किया जाता है। दूसरे शब्दों में, योग्यताएँ लोगों के स्थिर गुण हैं जो विभिन्न प्रकार की गतिविधियों में उनके द्वारा प्राप्त की गई सफलता को निर्धारित करते हैं। क्षमताओं की पहचान करने के लिए, परीक्षणों का सबसे अधिक उपयोग किया जाता है, जो कार्यों का एक विशेष रूप से चयनित मानकीकृत सेट होता है जो विभिन्न समस्याओं को हल करने के लिए किसी व्यक्ति की संभावित क्षमता का आकलन करने के लिए काम करता है। किसी भी प्रकार के बुद्धि परीक्षण को योग्यता परीक्षण माना जा सकता है। कुछ प्रकार की गतिविधियों (उदाहरण के लिए, चिकित्सा, प्रौद्योगिकी, कानून, शिक्षण, आदि) के संबंध में विशिष्ट क्षमताओं की पहचान करने के लिए, विशेष परीक्षण विकसित किए जाते हैं।

कभी-कभी प्रश्नगत पद के लिए किसी उम्मीदवार का विश्लेषण करना और उसका चयन करना बहुत कठिन होता है। इसलिए, साक्षात्कार के दौरान, आपको ऐसे प्रश्न पूछने चाहिए जिनके उत्तर आपको उम्मीदवार के व्यक्तिगत गुणों का सटीक और सही आकलन करने में मदद करेंगे। काम के लिए किसी व्यक्ति की सबसे महत्वपूर्ण विशेषताएं जिम्मेदारी, दृढ़ संकल्प, उद्यम, स्वतंत्रता, तनाव प्रतिरोध, नेतृत्व और संगठनात्मक कौशल हैं। आइए, उदाहरण के तौर पर, कई प्रश्न दें जो उन्हें पहचानने और उनका मूल्यांकन करने में मदद करेंगे। (टेबल तीन).

ऐसे प्रश्न पूछकर, उत्तरों का विश्लेषण करके, उनकी तुलना करके, आप यह निर्धारित करेंगे कि वार्ताकार कितना ईमानदार और सच्चा है।

प्रतिभा प्रबंधन में क्षमताओं की पहचान कैसे करें

योग्यता परीक्षण हमेशा वैध और विश्वसनीय नहीं होते हैं। यह एक अतिरिक्त उपकरण है, लेकिन मुख्य नहीं।

टेबल तीन

उम्मीदवार के व्यक्तिगत गुणों की पहचान करना

शायद कार्मिक मूल्यांकन में उपयोग की जाने वाली सबसे आम विधियां कर्मचारियों की पेशेवर क्षमताओं की पहचान करने के उद्देश्य से हैं। निम्नलिखित को अच्छी तरह से सिद्ध तरीके माना जा सकता है:

1. बुद्धि परीक्षण की अमथौअर संरचना: अमूर्त सोच, स्मृति, स्थानिक कल्पना, भाषाई समझ, गणितीय सोच, निर्णय आदि की क्षमता निर्धारित करने के लिए डिज़ाइन किया गया।

2. गिलफोर्ड परीक्षण: आपको सामाजिक बुद्धिमत्ता को मापने की अनुमति देता है, जो एक पेशेवर रूप से महत्वपूर्ण गुण है, और शिक्षकों, मनोवैज्ञानिकों, मनोचिकित्सकों, पत्रकारों, प्रबंधकों, वकीलों, जांचकर्ताओं, डॉक्टरों, राजनेताओं, व्यापारियों की सफलता की भविष्यवाणी करता है।

3. रेवेन का परीक्षण: प्रगतिशील मैट्रिक्स की मदद से, न केवल बुद्धि का मूल्यांकन करने की अनुमति मिलती है, बल्कि व्यवस्थित, व्यवस्थित, व्यवस्थित बौद्धिक गतिविधि के लिए कर्मचारी की क्षमता का भी अंदाजा मिलता है।

4. कैटेल प्रश्नावली (16-पीएफ): यहां मुख्य कारक हैं "बुद्धि का सामान्य स्तर", "कल्पना के विकास का स्तर", "नए कट्टरवाद के प्रति संवेदनशीलता", "भावनात्मक स्थिरता", "चिंता की डिग्री", "आंतरिक तनाव की उपस्थिति", "विकास का स्तर" आत्म-नियंत्रण", "सामाजिक आदर्श की डिग्री" - स्तर और संगठन", "खुलापन - बंदपन", "साहस", "लोगों के प्रति रवैया", "प्रभुत्व की डिग्री - अधीनता", "समूह पर निर्भरता", " गतिशीलता”

5. स्टीफ़नसन प्रश्नावली: तकनीक का उपयोग कर्मचारी के अपने बारे में विचारों का अध्ययन करने के लिए किया जाता है। तकनीक का लाभ यह है कि इसके साथ काम करते समय, विषय अपना व्यक्तित्व, वास्तविक "मैं" दिखाता है, न कि सांख्यिकीय मानदंडों और अन्य लोगों के परिणामों के साथ "अनुपालन/असंगतता"।

एक प्रतिभाशाली कर्मचारी को कैसे पहचानें? नए फ़ुटेज को परिप्रेक्ष्य में रखें. आपको शुरू से ही यह समझना चाहिए कि उन्हें क्या प्रेरित करता है? उनकी रुचि किसमें है? वे किस चीज़ के प्रति अपना विशेष रवैया दिखाते हैं? वे किस चीज़ में अपना हाथ आज़माने के लिए उत्साहित हैं? जानकारी रिकार्ड करें और समय-समय पर उसकी समीक्षा करें। सबसे अच्छा और चमकीला आपका "गोल्डन रिज़र्व" होगा।

"आंतरिक" खोज के अलावा, आप अन्य योजनाओं का उपयोग कर सकते हैं।

उदाहरण

युवा और होनहार कर्मियों को खोजने के विकल्पों में से एक माध्यमिक और उच्च व्यावसायिक शिक्षा के स्नातकों को आकर्षित करना है। यह कार्य उन शैक्षणिक संस्थानों के साथ समझौते के समापन के साथ शुरू होता है जो सर्वोत्तम छात्रों को पूर्व-स्नातक अभ्यास से गुजरने के लिए कंपनी की प्रोफ़ाइल के अनुरूप हैं। इस दौरान छात्रों को कंपनी के सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों में से मेंटर नियुक्त किया जाता है। इंटर्नशिप के परिणामों के आधार पर, संरक्षक, संरचनात्मक इकाई के प्रमुख और कार्मिक सेवा के प्रमुख के साथ मिलकर, इंटर्नशिप के परिणामों, उनकी टिप्पणियों का मूल्यांकन करते हैं और किसी विशेष छात्र को आकर्षित करने की संभावनाओं के संबंध में नियोक्ता को प्रस्ताव तैयार करते हैं। कंपनी में काम करने के लिए. यह विधि, एक ओर, आवश्यक युवा विशेषज्ञों को खोजने की समस्या को हल करने की अनुमति देती है, दूसरी ओर, शैक्षणिक संस्थानों के स्नातकों को रोजगार देने की समस्या को हल करने की अनुमति देती है। यह तथ्य कि एक युवा को नौकरी की पेशकश की गई, जिससे उसे नौकरी ढूंढने की परेशानी से मुक्ति मिल गई, कम से कम अगले चार से पांच वर्षों के लिए एक शक्तिशाली प्रेरक कारक है। और फिर यह आप पर निर्भर करता है कि आप कितनी सक्षमता से उसके लिए एक व्यक्तिगत प्रेरणा योजना तैयार करेंगे और उसके करियर के विकास की योजना पर काम करेंगे।

कार्मिक मूल्यांकन के कई तरीके हैं, लेकिन वे सभी, एक नियम के रूप में, प्रत्येक कर्मचारी की जागरूकता और प्रतिक्रिया के साथ, कुछ शर्तों के तहत काम करते हैं। में तालिका 4ये तरीके दिए गए हैं.

यह कार्मिक मूल्यांकन विधियों की पूरी सूची नहीं है। लेकिन मुख्य बात को समझना महत्वपूर्ण है - प्रत्येक विधि अलग से 100% सकारात्मक प्रभाव नहीं देगी। इस प्रक्रिया को व्यापक रूप से अपनाना आवश्यक है, अर्थात कई विधियों का उपयोग करें।

तालिका 4

कार्मिक मूल्यांकन के तरीके

प्रतिभा प्रबंधन में कार्मिक विकास किस दिशा में किया जाना चाहिए?

प्रतिभा विकास के लिए अन्य शैक्षिक और विकास पहलों के साथ घनिष्ठ संबंध और सीखने की प्रक्रिया के लिए एक विशेष दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है। पारंपरिक विकास गतिविधियों को रचनात्मक विकल्पों के साथ जोड़ा जाना चाहिए, जिसमें प्रतिभाशाली कर्मचारियों के लिए एक-पर-एक कोचिंग शामिल है। ऐसे कई उपकरण हैं जो आपको उच्च क्षमता वाले कर्मचारियों के विकास के क्षेत्रों को स्पष्ट रूप से पहचानने और एक विकास कार्यक्रम बनाने की अनुमति देते हैं:

• आधे वर्ष के परिणामों के आधार पर प्रदर्शन मूल्यांकन के परिणाम (दो संकेतक: निर्धारित लक्ष्यों की उपलब्धि और प्रमुख दक्षताओं का मूल्यांकन)।
• विकास क्षेत्र, जो तत्काल पर्यवेक्षक द्वारा निर्धारित किए जाते हैं (कर्मचारी की छह महीने की विकास योजना के अनुसार)।
• आंकलन केन्द्र।
• सिखाना।

किसी संगठन में प्रतिभा प्रबंधन प्रणाली के कार्यान्वयन को अन्य रणनीतिक लक्ष्यों की प्राप्ति में योगदान देना चाहिए, उदाहरण के लिए, नियोक्ता ब्रांड को बढ़ाना, उच्च क्षमता वाले कर्मचारियों के लिए नौकरियां पैदा करना, कर्मचारी विकास के लिए नए क्षेत्रों का निर्माण करना आदि। कार्मिक प्रशिक्षण एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है कर्मचारी विकास में भूमिका: विशेष प्रशिक्षण, सम्मेलनों का दौरा, सेमिनारों, व्यावसायिक कक्षाओं और अन्य शैक्षिक कार्यक्रमों में भागीदारी।

प्रतिभा को बनाए रखने की आवश्यकता क्यों है और इसे कैसे किया जाए

कर्मचारी विकास और प्रतिधारण गतिविधियों की योजना परियोजना बजट के अनुमोदन से जुड़ी है। इसके अलावा, निवेश प्रशिक्षण की लागत तक सीमित नहीं है। प्रमुख कर्मचारियों के व्यावसायिक विकास में निवेश करके, कंपनी बाज़ार में उनका मूल्य बढ़ाती है, जिसका अर्थ है कि प्रतिस्पर्धियों का ध्यान उन पर बढ़ जाता है। इसलिए, कर्मचारियों के पेशेवर विकास को देखते हुए, बाजार पर उनके "मूल्य" की निगरानी करना और तदनुसार, एक व्यक्तिगत प्रेरणा योजना बनाना आवश्यक है। ऐसी योजनाएं विकसित करते समय, आपको यह समझने की आवश्यकता है कि वास्तव में इन कर्मचारियों को कंपनी में बने रहने के लिए क्या प्रेरित करता है। प्रत्येक कर्मचारी की अपनी प्रेरणा होती है, और इसे कुशलतापूर्वक प्रबंधित करने के लिए आपको इसे जानना आवश्यक है। प्रतिभा को बनाए रखने के लिए बड़ी संख्या में सिफ़ारिशों के बावजूद, हमें याद रखना चाहिए - कोई सार्वभौमिक तरीका नहीं है. मूल्यवान कर्मचारियों को प्रेरित करने के तरीकों पर संगठन के सभी स्तरों पर काम किया जाना चाहिए, अधिक बार समीक्षा और समायोजन किया जाना चाहिए, लेकिन यह एक और विषय है।

आईटी प्रतिभा की पहचान काफी जल्दी की जा सकती है। यहां एक पेशेवर कलाकार और प्रतिभा के बीच की सीमा व्यावहारिक रूप से दिखाई देती है। प्रतिभा हमेशा गैर-मानक समाधानों की तलाश में अपनी जिम्मेदारियों की निर्दिष्ट सीमाओं से परे जाती है। विभिन्न प्रतिधारण विधियों का उपयोग इस क्षेत्र में केवल अस्थायी प्रभाव देता है, और ऐसे कर्मचारी के लिए कार्यस्थल में बदलाव की अनिवार्यता स्वाभाविक होगी। ऐसे कर्मचारी को बनाए रखना मुश्किल और कभी-कभी अनावश्यक होता है जो लावारिस परियोजनाओं से ग्रस्त हो, जिसने विकास के स्तर पर कंपनी को बहुत लाभ पहुंचाया हो। शुरुआती दौर में उनके जाने से कंपनी पर कोई खास असर नहीं पड़ेगा। निष्कर्ष: कंपनी के विकास के प्रत्येक चरण में एक अलग प्रकार की प्रतिभा की आवश्यकता होती है। इसलिए आपको उसे विकास की निश्चित अवधि में बनाए रखने का प्रयास करने की आवश्यकता है। कंपनी के विकास के किसी भी चरण में किसी भी प्रतिभा से सर्वश्रेष्ठ निकालने का प्रयास करें।

प्रत्येक प्रबंधक पेशेवर विशेषज्ञों को खोजने और उन्हें बनाए रखने का प्रयास करता है। इस लेख में हमने कुछ तकनीकों पर नज़र डाली। प्रतिभाशाली कर्मचारियों को न केवल काम पर रखा जा सकता है, बल्कि कंपनी के भीतर उनका पोषण भी किया जा सकता है। यह सब आपकी क्षमताओं और कल्पना पर निर्भर करता है।

प्रतिभा विकास प्रयासों के प्रभाव को मापना आसान नहीं है। परिणाम प्राप्त करने में वर्षों लग जाते हैं। परिणामस्वरूप, प्रतिभा के साथ काम करने के व्यवस्थित दृष्टिकोण में अभी भी कोई स्पष्ट आँकड़े और अवलोकन नहीं हैं। तो हमारे पास काम करने के लिए कुछ है!

आधुनिक श्रम बाजार (पश्चिमी और रूसी दोनों) की स्थिति की विशेषता 90 के दशक के अंत में शुरू की गई "प्रतिभा के लिए युद्ध" की व्यापक परिभाषा है। यह प्रक्रिया वस्तुनिष्ठ कारणों से होती है:

औद्योगिक युग के बाद कंपनियों की अमूर्त संपत्ति (ब्रांड, प्रौद्योगिकी, ज्ञान) की बढ़ती भूमिका ने सक्षम कर्मचारियों की मांग में तेज वृद्धि निर्धारित की है;

व्यवसाय के वैश्वीकरण और उद्यमों के एकीकरण ने शीर्ष प्रबंधकों की आवश्यकता को बढ़ा दिया है;

कंपनियों के प्रति कर्मचारियों की वफादारी में काफी कमी आई है; आधुनिक कर्मचारी (विशेष रूप से प्रतिभाशाली) आत्म-प्राप्ति के लिए बेहतर स्थानों की तलाश में एक संगठन से दूसरे संगठन में जाकर अपना करियर बनाने का प्रयास करते हैं।

यह सब नियोक्ताओं को अपनी कंपनियों के अंदर और बाहर सक्रिय रूप से प्रतिभा की खोज करने के लिए मजबूर करता है, और फिर प्राथमिकता वाली व्यावसायिक समस्याओं को हल करने में उनके विकास और योग्य अनुप्रयोग को सुनिश्चित करता है। व्यवस्थित प्रतिभा प्रबंधन की आवश्यकता है।

प्रतिभा प्रबंधन- प्रतिभाशाली कर्मचारियों का एक समूह बनाने, विकसित करने और उपयोग करने के लिए कंपनी में उद्देश्यपूर्ण गतिविधियां जो जटिल व्यावसायिक समस्याओं को प्रभावी ढंग से हल कर सकती हैं और भविष्य में नेतृत्व की स्थिति लेने में सक्षम हैं। शब्द "प्रतिभा प्रबंधन" पहली बार 1997 में मैकिन्से एंड कंपनी द्वारा पेश किया गया था। बाद के अध्ययनों ने पुष्टि की कि यह वाक्यांश वैश्विक प्रबंधन में वर्तमान प्रवृत्ति की विशेषता है, जो अगले 15-20 वर्षों में जारी रहेगा।

प्रतिभा प्रबंधन आपको प्रमुख लोगों की पहचान करने और उन्हें प्रमुख पदों पर बनाए रखने और उन्हें उच्च व्यक्तिगत परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रेरित करने की अनुमति देता है।

प्रतिभा प्रबंधन का लक्ष्य कर्मचारी प्रतिभाओं की पहचान करना और उन्हें कर्मचारी और कंपनी के लिए सर्वोत्तम तरीके से लागू करना है।

प्रतिभा प्रबंधन का मुख्य विचार कर्मियों के प्रति दृष्टिकोण बदलना है। कंपनी को समानता की विचारधारा से भेदभाव के विचार की ओर बढ़ना चाहिए, जब प्रतिभाशाली लोगों को सामान्य जनसमूह से अलग किया जाता है, वे उन पर भरोसा करते हैं, और उनमें निवेश करते हैं। कंपनी में संपूर्ण प्रबंधन प्रणाली को नई विचारधारा के अनुरूप बनाना आवश्यक है। न केवल सबसे होनहार कर्मचारियों का चयन करने पर काम करें, बल्कि उनकी नियुक्तियों की योजना भी बनाएं, विकास उपकरणों का उपयोग करें और उन्हें बनाए रखने में संलग्न हों (चित्र 17)।

चावल. 17 - किसी संगठन की प्रतिभा प्रबंधन प्रणाली के तत्व

एक प्रतिभाशाली कर्मचारी के पास न केवल उच्च स्तर की वर्तमान दक्षताएं होती हैं, बल्कि शक्तिशाली विकास क्षमता भी होती है। आमतौर पर दो श्रेणियां होती हैं:

1) पेशे में प्रतिभाएँ - वे लोग जिनके पास अपने क्षेत्र में अद्वितीय ज्ञान और क्षमताएँ हैं;

2) प्रतिभाशाली प्रबंधक - ऐसे लोग जिनके पास प्रबंधकीय क्षमताएं हैं जो किसी विशेष संगठन के लिए महत्वपूर्ण हैं और विकास की क्षमता रखते हैं। एक प्रतिभाशाली प्रबंधक के पास सिस्टम सोच और बड़े पैमाने पर दृष्टि, दीर्घकालिक सोचने की क्षमता और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए मजबूत प्रेरणा, बदलाव की इच्छा और नई परिस्थितियों को स्वीकार करने की क्षमता होनी चाहिए। ऐसा व्यक्ति अपने विकास पर केंद्रित होता है, नए विचारों, नवप्रवर्तनों और नवप्रवर्तनों के लिए तैयार रहता है।

प्रतिभा प्रबंधन की दो प्रमुख रणनीतियाँ हैं।

पहले का सार इस अभिव्यक्ति में निहित है: "प्रत्येक कर्मचारी की प्राकृतिक प्रतिभा का सर्वोत्तम उपयोग खोजें।" इस दृष्टिकोण के अनुयायियों का मानना ​​है कि प्रत्येक व्यक्ति (कर्मचारी या उम्मीदवार) किसी न किसी तरह से प्रतिभाशाली है (उत्कृष्ट क्षमता रखता है)। एचआर मैनेजर का काम इन प्रतिभाओं की पहचान करना और यह सुनिश्चित करना है कि कर्मचारी कंपनी के लाभ के लिए उनका प्रदर्शन कर सके।

इस रणनीति को लागू करने वाले प्रबंधक दो रास्ते अपनाते हैं:

1) वे कंपनी के प्रवेश द्वार पर उम्मीदवार की प्रतिभा की पहचान करते हैं, यानी, वास्तव में, वे किसी विशिष्ट पद से बंधे नहीं होते हैं, साक्षात्कार आयोजित करते हैं, व्यक्ति की प्रतिभा के आधार पर पद का चयन करते हैं;

2) निर्धारित करें कि मौजूदा कर्मचारी वास्तव में किसमें प्रतिभाशाली हैं और उन्हें उनके लिए सर्वोत्तम स्थिति में ले जाएं।

इस प्रतिभा प्रबंधन रणनीति को चुनते समय, कंपनी को बड़ी संख्या में आंतरिक रोटेशन के लिए तैयार रहना चाहिए।

यह रास्ता डॉयचे बैंक की जर्मन शाखा द्वारा चुना गया था। उनके प्रतिभा प्रबंधन कार्यक्रम का मतलब कर्मचारियों की प्रतिभा की पहचान करना और उन्हें कंपनी में उस पद पर नियुक्त करना है जहां उनकी क्षमता सबसे अच्छी तरह से प्रकट होगी। एक वर्ष के दौरान, बैंक के टी एंड डी विशेषज्ञों ने कर्मचारियों की वास्तविक प्रतिभा की पहचान करने के लिए कर्मचारियों और प्रबंधकों के साथ सैकड़ों साक्षात्कार आयोजित किए, जिसके परिणामस्वरूप कई कर्मचारियों ने बैंक के भीतर अपनी गतिविधि का क्षेत्र बदल दिया। इस दृष्टिकोण का दर्शन सरल है - कर्मियों के लिए संघर्ष के संदर्भ में, सबसे अच्छी रणनीति कर्मचारियों को वह करने का अवसर प्रदान करना है जिसमें वे प्रतिभाशाली हैं, जिससे कर्मचारी और कंपनी दोनों को लाभ होता है।

दूसरी प्रतिभा प्रबंधन रणनीति का सार यह अभिव्यक्ति है: "प्रतिभा पेशेवर विकास के लिए एक बड़ी संभावना है।" अक्सर, किसी कर्मचारी की प्रतिभा का मतलब उसके प्राकृतिक उपहार नहीं होते हैं, जो कभी-कभी वर्तमान कार्यस्थल में दिखाई नहीं देते हैं या जिनकी आवश्यकता नहीं होती है, बल्कि कॉर्पोरेट दक्षताओं (प्रबंधकीय या पेशेवर) में से कम से कम एक को विकसित करने की उसकी महान क्षमता होती है। इस दृष्टिकोण के साथ, प्रबंधकों के पास "प्रमुख" कर्मियों की अवधारणा होती है, जिन पर कंपनी अधिकतम ध्यान देती है, और "अन्य" कर्मियों की। यह रणनीति रूस और विदेश दोनों में लोकप्रिय है।

किसी संगठन की प्रतिभा के प्रबंधन के लिए अन्य दृष्टिकोण भी हैं, जिन्हें तालिका में प्रस्तुत किया गया है। ग्यारह।

मेज़11

संगठनात्मक प्रतिभा प्रबंधन के लिए दृष्टिकोण

प्रतिभा प्रबंधन प्रणाली के ढांचे के भीतर, लोगों का विकास न केवल उन्हें कैरियर की सीढ़ी पर आगे बढ़ाकर हासिल किया जा सकता है, बल्कि उन्हें नई परियोजनाओं में शामिल करके, जिम्मेदारी के नए क्षेत्र प्रदान करके भी हासिल किया जा सकता है। साथ ही, संगठन, बदले में, अपने कर्मियों के उज्ज्वल विचारों, अनुभव और क्षमताओं के पूर्ण उपयोग से लाभान्वित होता है।

एक प्रतिभा प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता का आकलन प्रमुख पदों पर प्रमुख कर्मचारियों के कारोबार से किया जा सकता है। यदि टर्नओवर दर कम है, तो हम मान सकते हैं कि कंपनी में प्रमुख कर्मचारियों का आकर्षण, प्रतिधारण और विकास सही ढंग से संरचित है।

रिजर्व प्रबंधकों के साथ कार्य का संगठन

कार्मिक आरक्षितप्रबंधकों और विशेषज्ञों का एक समूह है जो प्रबंधकीय गतिविधियों को करने की क्षमता रखते हैं, एक विशेष रैंक की स्थिति की आवश्यकताओं को पूरा करते हैं, चुने गए हैं और व्यवस्थित लक्षित योग्यता प्रशिक्षण से गुजर चुके हैं।

कई अन्य मानव संसाधन प्रौद्योगिकियों की तरह, रिजर्व के साथ काम करना जटिल है (चित्र 18)।

कार्मिक रिजर्व के कई प्रकार हैं: गतिविधि के प्रकार, पदों को भरने की गति, तैयारियों का स्तर, आदि।

गतिविधि के प्रकार से ये हैं:

विकास आरक्षित- विशेषज्ञों और प्रबंधकों का एक समूह जो नई दिशाओं (उत्पादन के विविधीकरण, नए उत्पादों और प्रौद्योगिकियों के विकास के साथ) में काम करने की तैयारी कर रहा है। वे दो करियर पथों में से एक चुन सकते हैं - पेशेवर या प्रबंधकीय करियर।

चावल. 18 - कार्मिक प्रबंधन और रिजर्व के साथ कार्य के क्षेत्रों के बीच संबंध

कार्यशील रिजर्व- विशेषज्ञों और प्रबंधकों का एक समूह जिन्हें भविष्य में संगठन के प्रभावी कामकाज को सुनिश्चित करना होगा। ये कर्मचारी नेतृत्व करियर पर केंद्रित हैं।

नियुक्ति के समय के अनुसार बनते हैं ग्रुप:

वे उम्मीदवार जिन्हें वर्तमान समय में उच्च पदों के लिए नामांकित किया जा सकता है;

जिन उम्मीदवारों का नामांकन अगले एक से तीन साल में करने की योजना है.

कार्मिक रिजर्व बनाने के सिद्धांतों में शामिल हैं:

रिजर्व की प्रासंगिकता: पदों को भरने की आवश्यकता वास्तविक होनी चाहिए;

पद और रिजर्व के प्रकार के साथ उम्मीदवार का अनुपालन: एक निश्चित पद पर काम करते समय उम्मीदवार की योग्यता के लिए आवश्यकताएँ;

उम्मीदवार की संभावनाएं: पेशेवर विकास, शैक्षिक आवश्यकताओं, आयु सीमा, पद पर सेवा की अवधि और सामान्य रूप से कैरियर की गतिशीलता, स्वास्थ्य स्थिति के प्रति अभिविन्यास।

विशिष्ट पदों के लिए रिजर्व के लिए उम्मीदवारों का चयन करते समय, न केवल सामान्य, बल्कि पेशेवर आवश्यकताओं को भी ध्यान में रखना आवश्यक है, जिन्हें किसी विशेष विभाग, सेवा, कार्यशाला, साइट आदि के प्रमुख द्वारा पूरा किया जाना चाहिए, साथ ही साथ विभाग में विश्लेषण की स्थिति, संगठनात्मक संस्कृति के प्रकार आदि के आधार पर उम्मीदवार के व्यक्तित्व के लिए विशिष्ट आवश्यकताएं।

प्रबंधन पदों के लिए कार्मिक आरक्षित के स्रोत हो सकते हैं:

तंत्र के प्रबंधकीय कर्मचारी, संयुक्त स्टॉक कंपनियों और उद्यमों की सहायक कंपनियां;

प्रमुख एवं अग्रणी विशेषज्ञ;

उपयुक्त शिक्षा और उत्पादन गतिविधियों में सिद्ध ट्रैक रिकॉर्ड वाले विशेषज्ञ;

युवा पेशेवर जिन्होंने सफलतापूर्वक इंटर्नशिप पूरी कर ली है।

कार्मिक रिजर्व के पहले स्तर पर उद्यम के सभी विशेषज्ञ हैं, अगले स्तर पर विभिन्न रैंकों के उप प्रबंधक हैं। मुख्य रिजर्व में विभिन्न रैंकों के प्रबंधक शामिल हैं।

रिज़र्व के साथ काम करने में तीन मुख्य चरण होते हैं।

चरण 1. आरक्षित आवश्यकताओं का विश्लेषण।

इससे पहले कि आप आरक्षित गठन प्रक्रियाएँ शुरू करें, आपको यह करना चाहिए:

उपकरण की संरचना में परिवर्तन की भविष्यवाणी करें;

कर्मचारी पदोन्नति में सुधार;

नामकरण पदों के रिजर्व के साथ प्रावधान की डिग्री निर्धारित करें;

प्रत्येक पद या समान पदों के समूह के लिए रिजर्व की संतृप्ति की डिग्री निर्धारित करें (प्रत्येक पद या उनके समूह के लिए रिजर्व से कितने उम्मीदवार हैं)।

परिणामस्वरूप, भंडार की वर्तमान और भविष्य की आवश्यकता का निर्धारण करना संभव हो जाता है। कार्मिक रिजर्व का इष्टतम आकार निर्धारित करने के लिए, यह स्थापित करना आवश्यक है:

निकट या लंबी अवधि (पांच वर्ष तक) में प्रबंधन कर्मियों के लिए उद्यम की आवश्यकता;

प्रत्येक स्तर पर वर्तमान में प्रशिक्षित रिजर्व की वास्तविक संख्या, भले ही रिजर्व में नामांकित कर्मचारी को प्रशिक्षित किया गया हो;

कार्मिक रिजर्व छोड़ने वाले व्यक्तिगत कर्मचारियों का अनुमानित प्रतिशत, उदाहरण के लिए, किसी अन्य क्षेत्र में जाने के संबंध में व्यक्तिगत प्रशिक्षण कार्यक्रम को पूरा करने में विफलता के कारण, आदि;

प्रबंधन संरचना में परिवर्तन के परिणामस्वरूप जारी किए गए अधिकारियों की संख्या जिनका उपयोग अन्य क्षेत्रों में नेतृत्व गतिविधियों के लिए किया जा सकता है।

इन मुद्दों को कार्मिक रिजर्व के गठन से पहले हल किया जाता है और इसके साथ काम की पूरी अवधि के दौरान समायोजित किया जाता है।

चरण 2. आरक्षित सूची का गठन और संकलन।

इसमें शामिल हैं:

रिजर्व के लिए उम्मीदवारों की सूची का गठन;

विशिष्ट पदों के लिए रिजर्व का निर्माण।

रिज़र्व बनाने की प्रक्रिया में, यह निर्धारित करना आवश्यक है:

रिजर्व के लिए उम्मीदवारों की सूची में किसे शामिल किया जा सकता है और किसे शामिल किया जाना चाहिए;

सूची में शामिल कौन से आरक्षित उम्मीदवारों को प्रशिक्षण से गुजरना होगा;

प्रत्येक उम्मीदवार की व्यक्तिगत विशेषताओं और नेतृत्व की स्थिति में उपयोग की संभावनाओं को ध्यान में रखते हुए, किस प्रकार की तैयारी लागू की जानी चाहिए।

आरक्षित सूची तैयार करने के लिए निम्नलिखित विधियों का उपयोग किया जाता है:

1) दस्तावेजी डेटा का विश्लेषण - रिपोर्ट, आत्मकथाएँ, विशेषताएँ, कर्मचारियों के प्रमाणीकरण के परिणाम और अन्य दस्तावेज़;

2) रुचि की जानकारी (आकांक्षाएं, ज़रूरतें, व्यवहार के उद्देश्य, आदि) की पहचान करने के लिए एक विशेष रूप से तैयार की गई योजना या प्रश्नावली के अनुसार या एक विशिष्ट योजना के बिना एक साक्षात्कार (बातचीत);

3) विभिन्न स्थितियों (काम पर, घर पर, आदि) में कर्मचारी के व्यवहार का अवलोकन;

4) श्रम गतिविधि के परिणामों का आकलन - श्रम उत्पादकता, प्रदर्शन किए गए कार्य की गुणवत्ता, आदि, उस अवधि के लिए प्रबंधित किए जा रहे विभाग द्वारा कार्यों के प्रदर्शन संकेतक जो प्रबंधक की गतिविधियों का आकलन करने के लिए सबसे विशिष्ट है;

5) श्रमिकों के दिए गए समूह की विधि - आवेदकों के गुणों की तुलना किसी विशेष रैंक की स्थिति की आवश्यकताओं के साथ की जाती है: पद के लिए दी गई आवश्यकताओं के लिए एक उम्मीदवार का चयन किया जाता है या कार्य की दी गई संरचना के लिए विशिष्ट लोगों का चयन किया जाता है। समूह।

इस पद्धति में प्रबंधन पदों की संपूर्ण श्रृंखला, तथ्यात्मक डेटा और विशेषज्ञों के गुणों के मानदंड के लिए प्रोफेशनलग्राम के तीन प्रकार के सूचना सरणियों का निर्माण शामिल है।

रिजर्व के लिए उम्मीदवारों की सूची बनाते समय निम्नलिखित कारकों को ध्यान में रखा जाता है:

कार्यस्थल की स्थिति, विवरण और मूल्यांकन के लिए आवश्यकताएँ, श्रम उत्पादकता का मूल्यांकन;

संबंधित पद पर सफल कार्य के लिए आवश्यक विशेषज्ञ की व्यावसायिक विशेषताएँ;

पदों की सूची जिस पर कब्जा करके कोई कर्मचारी आरक्षित पद के लिए उम्मीदवार बन सकता है;

प्रासंगिक पदों के लिए उम्मीदवारों के चयन के लिए मानदंड (शिक्षा, आयु, कार्य अनुभव, आदि) पर सीमाएं;

आरक्षित पद के लिए उम्मीदवारों की औपचारिक आवश्यकताओं और व्यक्तिगत विशेषताओं के आकलन के परिणाम;

संबंधित विभागों, श्रम परिषद के प्रबंधकों और विशेषज्ञों की राय;

उम्मीदवार की क्षमता का आकलन करने के परिणाम (नेतृत्व का संभावित स्तर, सीखने की क्षमता, सिद्धांत और व्यावहारिक कौशल में शीघ्रता से महारत हासिल करने की क्षमता)।

आरक्षित पद पर किसी नेता के लिए गुणों की प्रणाली बनाते समय ध्यान में रखे जाने वाले सबसे महत्वपूर्ण कारक और मानदंड हैं:

कार्य प्रेरणा - पेशेवर समस्याओं और रचनात्मक कार्यों में रुचि, क्षितिज का विस्तार करने की इच्छा, भविष्य की ओर उन्मुखीकरण, सफलता और उपलब्धियां, श्रमिकों और व्यवसाय के हितों में सामाजिक संघर्षों के लिए तत्परता, उचित जोखिम लेने के लिए;

व्यावसायिकता और क्षमता - शैक्षिक और आयु योग्यता, कार्य अनुभव, पेशेवर तैयारी का स्तर, निर्णय लेने में स्वतंत्रता और उन्हें लागू करने की क्षमता, बातचीत करने की क्षमता, किसी की स्थिति के लिए बहस करना, उसका बचाव करना आदि;

व्यक्तिगत गुण और संभावित क्षमताएं - उच्च स्तर की बुद्धिमत्ता, सावधानी, लचीलापन, पहुंच, अधिकार, चातुर्य, संचार कौशल, संगठनात्मक झुकाव, न्यूरोसाइकिक और भावनात्मक स्थिरता, मोटर विशेषताएँ, आदि।

आरक्षित सूची बनाने के चरण में, निम्नलिखित कार्य हल किए जाते हैं:

उम्मीदवारों का मूल्यांकन;

उम्मीदवार के गुणों की समग्रता और उन आवश्यकताओं की तुलना जो आरक्षित पद के लिए आवश्यक हैं;

एक पद के लिए उम्मीदवारों की तुलना करना और आरक्षित पद के लिए अधिक उपयुक्त उम्मीदवार का चयन करना।

उम्मीदवारों के मूल्यांकन और तुलना के परिणामों के आधार पर, प्रारंभिक आरक्षित सूची को स्पष्ट और समायोजित किया जाता है।

चरण 3. उम्मीदवार की तैयारी.

रिजर्व बनाने के लिए, एक नियम के रूप में, पदोन्नति के लिए सक्षम कर्मचारियों का चयन करना पर्याप्त नहीं है - उन्हें पद के लिए ठीक से तैयार करना और पदोन्नति का आयोजन करना महत्वपूर्ण है।

के लिए व्यावसायिक प्रशिक्षणनिम्नलिखित विधियों का उपयोग किया जा सकता है:

एक वरिष्ठ प्रबंधक के मार्गदर्शन में व्यक्तिगत प्रशिक्षण;

आपके अपने या किसी अन्य उद्यम में किसी पद पर इंटर्नशिप;

नियोजित स्थिति के आधार पर संस्थान और पाठ्यक्रमों में अध्ययन करें।

रिज़र्व तैयार करने के लिए प्रशासन द्वारा तीन प्रकार के कार्यक्रम विकसित और स्वीकृत किये जाते हैं।

सामान्य कार्यक्रम में शामिल हैं:

सैद्धांतिक प्रशिक्षण - विज्ञान और उत्पादन प्रबंधन के अभ्यास के कुछ मुद्दों पर ज्ञान को अद्यतन और पुनः भरना;

रिजर्व में नामांकित उम्मीदवारों की उनके पिछले (बुनियादी) प्रशिक्षण से संबंधित शिक्षा में वृद्धि करना;

उत्पादन प्रबंधन की दक्षता में सुधार के लिए आवश्यक विशेष विषयों में प्रशिक्षण। नियंत्रण का रूप परीक्षा (परीक्षण) पास करना है।

विशेष कार्यक्रम संपूर्ण रिज़र्व को विशिष्टताओं में विभाजित करने का प्रावधान करता है। सिद्धांत और व्यवहार को मिलाकर प्रशिक्षण निम्नलिखित क्षेत्रों में किया जाता है:

सामान्य तकनीकी और विशेष समस्याओं पर व्यावसायिक खेल;

विशेषज्ञता द्वारा विशिष्ट उत्पादन समस्याओं का समाधान।

व्यक्तिगत कार्यक्रम में निम्नलिखित क्षेत्रों में रिजर्व में नामांकित प्रत्येक विशेषज्ञ के लिए ज्ञान, कौशल और क्षमताओं के स्तर में सुधार के लिए विशिष्ट कार्य शामिल हैं: प्रमुख घरेलू और विदेशी उद्यमों में व्यावहारिक प्रशिक्षण, आरक्षित स्थिति में इंटर्नशिप।

उम्मीदवारों की व्यक्तिगत योजनाएँ तत्काल विभागों के प्रमुखों द्वारा विकसित की जाती हैं और उद्यम के प्रमुखों द्वारा अनुमोदित की जाती हैं। व्यक्तिगत योजनाओं के कार्यान्वयन पर व्यवस्थित नियंत्रण रिजर्व की तैयारी के लिए जिम्मेदार विभाग प्रमुखों और कार्मिक प्रबंधन कर्मचारियों द्वारा किया जाता है।

सामाजिक रूप से- मनोवैज्ञानिक तैयारी. एक नई स्थिति में अनुकूलन की प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाने के लिए, उम्मीदवारों को उनके लिए एक नई उद्यम प्रबंधन प्रणाली (एक नए स्तर पर) में शामिल करना आवश्यक है, उन्हें संचार और निर्णय लेने के नियमों और प्रौद्योगिकियों के साथ विस्तार से परिचित कराना और परिचय देना आवश्यक है। उन्हें कार्यबल के लिए एक नई क्षमता में। कई लोगों के लिए, एक बड़ी समस्या स्थिति में बदलाव है (वह एक सहकर्मी था, लेकिन बॉस बन गया), इसलिए कार्मिक सेवा को "युवा" बॉस और उसके "नए" अधीनस्थों दोनों के लिए अनुकूलन प्रक्रियाओं के बारे में सोचने की जरूरत है।

किसी पद पर नियुक्ति के बाद अनुकूलन का एक कठिन दौर शुरू होता है।

इसे सुविधाजनक बनाने के लिए, कभी-कभी "जोड़ी" या "जुड़वा" विधि का उपयोग किया जाता है, जिसमें पुराने और नए नेता जानकारी स्थानांतरित करने के लिए कई हफ्तों या, यदि आवश्यक हो, तो कई महीनों तक एक साथ काम करते हैं। हालाँकि, यह विधि नकारात्मक परिणाम दे सकती है यदि पूर्व नेता ने अपनी मर्जी से नहीं छोड़ा हो या पुराने और नए नेता के स्वभाव मेल नहीं खाते हों, और संगठन में उत्तराधिकारी के अधिकार को भी प्रभावित कर सकते हैं।

अधिक प्रभावी अनुकूलन विधि वह विधि है जब, एक निश्चित अवधि के लिए, प्रबंधक अपने अधीनस्थ के काम पर विशेष ध्यान देता है, नियमित रूप से लगातार बैठकें करता है, और विभाग के प्रबंधन में प्रत्यक्ष सहायता प्रदान करता है।

अनुकूलन अवधि के दौरान, नए प्रबंधक की योग्यताओं में कमियों की पहचान की जा सकती है जिन्हें यथाशीघ्र समाप्त करने की आवश्यकता है।

प्रबंधन रिजर्व प्रशिक्षण प्रक्रिया की प्रभावशीलता का आकलन लंबी अवधि में संगठन की सफलता से किया जाता है।

रिजर्व के साथ काम करने के परिणामों का आकलन करने के लिए संकेतक भी हैं:

1) संगठन के भीतर प्रशिक्षण प्रबंधकों की प्रभावशीलता का एक संकेतक

ईएफ = (डी ज़ैन: डी ओएसवी) ∙ 100,

जहां Dज़ान रिजर्व से कर्मचारियों द्वारा कब्जा किए गए प्रमुख पदों की संख्या है;

डीओएस इन - अवधि के दौरान रिक्त प्रमुख पदों की संख्या।

इस सूचक की तुलना बाहर से प्रबंधकों को नियुक्त करने के सूचक से की जाती है

ईएफ = (डी ज़ैन: डी ओएसवी) ∙ 100,

जहां Dज़ान बाहर से आमंत्रित विशेषज्ञों द्वारा रखे गए प्रमुख पदों की संख्या है;

डी रिक्त - अवधि के दौरान रिक्त प्रमुख पदों की संख्या।

2) प्रबंधकों के रिजर्व का कारोबार। इस सूचक की गणना इस प्रकार की जाती है

टी आर = (सी 1: सी 2) 100,

जहां सी 1 रिजर्व से उन कर्मचारियों की संख्या है जिन्होंने वर्ष के दौरान संगठन छोड़ दिया;

सी 2 - रिजर्व में कर्मचारियों की संख्या।

3) रिजर्व में रहने की औसत अवधि

सी = (टी एल: सी 2) 100,

जहां टी एल रिजर्व में नामांकन और अवधि के दौरान रिजर्व से प्रमुख पदों पर स्थानांतरित होने वाले सभी कर्मचारियों के लिए एक प्रमुख पद पर कब्जा करने के बीच वर्षों की संख्या है;

C 2 इन कर्मचारियों की संख्या है.

4) आरक्षित तैयारी

जी = (डी लाभ: डी कुल) ∙ 100,

जहां डी उत्तराधिकारी प्रमुख पदों की संख्या है जिनके उत्तराधिकारी एक वर्ष के भीतर पद ग्रहण करने के लिए तैयार हैं;

डी कुल - प्रमुख पदों की कुल संख्या।

कंपनी के भीतर भंडार का प्रभावी प्रबंधन और नेताओं का प्रशिक्षण उन कारकों में से एक है जो लंबी अवधि में सफल कंपनियों को उनके कम सफल प्रतिस्पर्धियों से अलग करता है।

प्रतिभा प्रबंधन। पश्चिमी सनक या रूसी व्यापार का भविष्य
टैलेंट फ़ैक्टरियाँ तो हैं, लेकिन कच्चे माल की आपूर्ति नहीं है.
स्टैनिस्लाव जेरज़ी लेम

अभी कुछ समय पहले, अपने कर्मचारियों को एकजुट करने की चाह रखने वाली कंपनियों में प्रतिभा को "अवांछित व्यक्ति" माना जाता था। आज सब कुछ बदल गया है: बुलबुला सिद्धांत, जिसके अनुसार प्रतिभा अपने आप टूट जाती है, अतीत की बात है, जिसका स्थान प्रतिभा प्रबंधन ने ले लिया है।

व्यापारिक दृष्टिकोण से, असाधारण परिणाम प्राप्त करने की क्षमता है जिसे मालिकों, प्रबंधकों और ग्राहकों द्वारा मान्यता प्राप्त और पुरस्कृत किया जाता है।

सच है, यह स्पष्ट नहीं है कि इस पर विचार किया जा सकता है या नहींमहानिदेशक का सचिव, जो बिस्तर पर अपनी क्षमताओं का प्रदर्शन करता है और इसके लिए एक शीर्ष प्रबंधक का वेतन प्राप्त करता है। संभवतः, यह संभव है यदि आप एक मानदंड के रूप में ऐसे कर्मचारी के पास मौजूद विशिष्ट दक्षताओं और पेशेवर कौशल का एक सेट निर्धारित करते हैं।

सामान्य तौर पर, "प्रतिभा" शब्द एक रूसी प्रबंधक में थोड़ी सिहरन पैदा करता है, क्योंकि इसका तात्पर्य कर्मचारी को "औसत" स्थिति में लाने के लिए प्रयास और तंत्रिका ऊर्जा के अतिरिक्त व्यय की आवश्यकता है।

हाल तक, पश्चिमी और रूसी प्रबंधकों के बीच इस शब्द पर प्रतिक्रिया केवल अपवित्रता के सेट में भिन्न थी। जिसके अनुसार "बुलबुला" सिद्धांत व्यापक हो गया हैवह अपना रास्ता स्वयं बनाता है, और यदि नहीं, तो यही उसके लिए रास्ता है।

लेकिन 21वीं सदी इस विचार को बदल रही है, और आज कंपनियां उनसे लड़ने की बजाय उन्हें बढ़ाने की ओर बढ़ रही हैं। कारण बेहद सरल है: बाजार का नेतृत्व प्रतिभाशाली कर्मियों द्वारा सुनिश्चित किया जाता है। प्रतिभाशाली कर्मचारियों का होना किसी व्यवसाय के लिए अपने आप में अंत नहीं है, बल्कि इसका प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। उपभोक्ता के लिए कठिन संघर्ष की स्थितियों में, जब तकनीकी उपकरण, विपणन और पैरवी का स्तर बराबर हो रहा है, वेतन में मूर्खतापूर्ण वृद्धि, शीर्ष प्रबंधन का वार्षिक परिवर्तन या प्रतिस्पर्धियों से कर्मियों को लुभाने का प्रयास अब वही नहीं देता है पहले जैसा असर.

क्या करें? आप गतिविधियों को सुव्यवस्थित करने, लागत कम करने, दक्षता बढ़ाने, केपीआई शुरू करने, प्रशिक्षण आदि का प्रयास कर सकते हैं और करना भी चाहिए। लेकिन... खेल में जीतने के लिए आपको चैंपियन की जरूरत होती है, और बिजनेस में जीतने के लिए भी आपको चैंपियन की जरूरत होती है। लेकिन उन्हें कैसे खोजा जाए और बाद में इसका क्या किया जाए?

कंपनियों को तीन सवालों का सामना करना पड़ता है:

·कैसे कंपनी को पहचानें और आकर्षित करें
·कैसेविकसित करें और उपयोग करें
·कैसेपकड़ना

प्रतिभा प्रबंधन एक प्रणाली है जिसका उद्देश्य प्रतिभा को आकर्षित करने, प्राप्त करने, विकसित करने, बढ़ावा देने और बनाए रखने के लिए कार्यक्रमों के कार्यान्वयन और विकास के माध्यम से व्यवसाय-महत्वपूर्ण गतिविधियों में दक्षताओं के स्तर को बढ़ाना है।

आइए याद करें कि पीटर प्रथम के शासनकाल में भी रूस में इस समस्या से कैसे निपटा गया था। पीटर का लक्ष्य रूस को एक यूरोपीय राज्य में बदलना था। पीटर I ने क्लासिक समस्या का समाधान कियाप्रतिभा प्रबंधन : रणनीतिक लक्ष्यों के अनुरूप सही लोगों को सही समय पर सही स्थिति में रखें। लेकिन उसने इन लोगों की पहचान कैसे की और उन्हें ये कहां से मिले? पीटर मैं समझ गया: मौजूदा राज्य तंत्र (प्रबंधक) सौंपे गए कार्यों को हल करने में सक्षम नहीं है और उसके पास उचित प्रबंधकीय और पेशेवर दक्षताएं (कौशल) नहीं हैं। मौजूदा तंत्र (सैन्य और नौकरशाही दोनों) को दोबारा प्रशिक्षित करना अप्रभावी है। और राजा ने हेजहोग (पुराने उपकरण) को मेवा इकट्ठा करना (यूरोपीय दृष्टिकोण) सिखाने की कोशिश नहीं की, बल्कि इसके लिए एक गिलहरी (विदेशियों) को काम पर रखा। पीटर समझ गया: आप अकेले वरंगियन के साथ बहुत दूर नहीं जा सकते, और फिर उसने तथाकथित प्रतिभा पूल (या प्रतिभाओं का रिजर्व) का गठन किया। गठन का स्रोत और वह वातावरण जहां से प्रतिभा का चयन किया गया वह कुलीन युवा थे। इसका कारण यह था कि युवा कुलीन वर्ग में निम्नलिखित योग्यताएँ थीं:

· सीखने की इच्छा (सीखने की क्षमता)

· करियर बनाने की इच्छा (नेतृत्व गुण)

· देश बदलने की चाहत (बदलने की क्षमता)

· देशभक्ति (मूल्य प्रणाली का होना)

· पीटर के प्रति समर्पण (वफादारी)

लेकिन केवल विकास क्षमता ही पर्याप्त नहीं है, और अधिक की आवश्यकता है

· व्यावसायिक दक्षताएँ

· अंतरसांस्कृतिक कौशल

और पीटर प्रथम ने इन संभावित प्रतिभाशाली, या हाई-पो (जैसा कि उन्हें कभी-कभी आधुनिक साहित्य में कहा जाता है) को यूरोप में अध्ययन करने के लिए भेजा, और रूस में एक नई शिक्षा प्रणाली भी बनाई। आधुनिक संदर्भ में, यह व्यवस्थित रूप से प्रतिभाओं के प्रशिक्षण और विकास में संलग्न है। ज़ार यहीं नहीं रुकता; वह इन्हीं हाई-पॉज़, या "पेत्रोव की लड़कियों" के कैरियर विकास पर नज़र रखता है। इसके अलावा, पीटर I यूरोप से रूस में प्रतिभा को आकर्षित करने के लिए सभी स्थितियाँ बनाता है: वह बहुत अधिक भुगतान करता है, रैंक, भूमि, उपाधियाँ प्रदान करता है। परिणामस्वरूप, रूस ने यूरोप के लिए एक खिड़की खोल दी।

तब से कई सौ साल बीत चुके हैं, और विशेष रूप से प्रशिक्षित लोग जिन्हें रिक्रूटर्स कहा जाता है, प्रतिभा की खोज करते दिखाई दिए। ऐसा प्रतीत होता है कि उन्हें ही बाज़ार में प्रतिभा खोजने की समस्या का समाधान करना चाहिए। लेकिन भर्तीकर्ता को प्रतिभा खोजने का काम नहीं सौंपा गया है। उसका काम ग्राहक के आवेदन से मेल खाने वाले उम्मीदवार को लाना है, इससे ज्यादा कुछ नहीं। कोई व्यक्ति प्रतिभाशाली है या नहीं यह निर्धारित करने की कसौटी उसकी पिछली सफलताएँ हैं। इस प्रकार, वे एक ग्राहक को अधिकतम एक उम्मीदवार की पेशकश कर सकते हैं जो पहले से ही एक निश्चित पद पर है और पिछली नौकरी में कुछ (उत्कृष्ट) परिणाम प्राप्त कर चुका है। लेकिन यह बिल्कुल भी सच नहीं है कि वह इन्हें नई कंपनी में प्रदर्शित करेंगे। इसकी पुष्टि केवल रूसी व्यापारियों के ही नहीं, बल्कि रूसी व्यापारियों के दुखद अनुभव से होती है। मुझे एक कहानी याद है जब एक कंपनी ने बहुत सारे पैसे देकर अपने लिए एक "शानदार" मार्केटिंग निदेशक खरीदा, और फिर लंबे समय तक सोचता रहा कि कोई नतीजा क्यों नहीं निकला। उत्तर सरल था: वार्षिक विपणन बजट विपणन निदेशक के मासिक वेतन के बराबर था। छह महीने बाद वह चला गया। इस प्रकार, केवल बाहरी प्रतिभा को काम पर रखने से समस्या का समाधान नहीं होता, बल्कि समस्या पैदा होती है।

"प्रतिभाओं को मदद की ज़रूरत है, सामान्यता अपना रास्ता ख़ुद ढूंढ लेगी..."

जैसा कि अग्रणी कंपनियों के अनुभव से पता चला है, अपने स्वयं के कर्मचारियों पर भरोसा करना, अपने वातावरण में प्रतिभाओं को विकसित करना और उनका पोषण करना अधिक लाभदायक है। प्रतिभा जीवन चक्र में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

·पहचान और आकर्षण

· नियुक्ति और अनुकूलन

·प्रेरणा और विकास

·प्रदर्शन मूल्यांकन और प्रतिधारण

·संबंध बनाना और बनाए रखना

इनमें से कम से कम एक चरण की अनुपस्थिति से कंपनी के लिए प्रतिभा का नुकसान होता है। तो आप मौजूदा प्रतिभा की पहचान कैसे करते हैं और आप संभावित प्रतिभा की पहचान कैसे करते हैं?

संभावित प्रतिभाओं (HiPo) की पहचान करने के लिए, एक नियम के रूप में, एक मूल्यांकन प्रक्रिया का उपयोग किया जाता है। तथ्य यह है किनिम्नानुसार दर्शाया जा सकता है (चित्र 1 देखें):

ग्राफ़ आपको प्रतिभा की अवधारणा को मापने योग्य मात्रा के दायरे में अनुवाद करने की अनुमति देता है। उदाहरण के तौर पर, यहां प्रबंधन दक्षताओं की एक सूची दी गई है जिसका उपयोग एक कंपनी द्वारा हाई-पो कर्मचारियों की पहचान करने के लिए किया गया था:

1. निर्णय लेना
2. लक्ष्य प्राप्ति में दृढ़ता
3. नई चीजों के प्रति खुलापन और अनुकूलनशीलता
4. प्रस्तुति की स्पष्टता
5. प्रभाव
6. अधीनस्थों को परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रेरित करना
7. क्रॉस-फंक्शनल सहयोग
8. कॉर्पोरेट भावना

योग्यता मॉडल व्यवसाय रणनीति से निकटता से जुड़ा हुआ है। ऊपर वर्णित मॉडल एक तेल उत्पादन कंपनी के लिए विकसित किया गया था। लेकिन एक बिक्री कंपनी के लिए यह अलग होगा। मूल्यांकन परिणामों के आधार पर, एक हाई-पो रिज़र्व बनता है। वे कर्मचारियों के लिए व्यक्तिगत विकास योजनाएँ तैयार करते हैं, उनमें पैसा निवेश करते हैं, उनके प्रदर्शन का मूल्यांकन करते हैं और उन्हें कंपनी में बढ़ावा देते हैं। मुझे ध्यान देने दें कि HiPo को विकसित करने की लागत एक औसत कर्मचारी को विकसित करने की लागत से कहीं अधिक है। लेकिन उन लोगों का क्या जिन्हें कंपनी में पहले से ही प्रतिभावान माना जाता है? प्रक्रिया वही है, प्रबंधकीय कौशल का मूल्यांकन, प्रदर्शन मूल्यांकन। यदि प्रतिभा मूल्यांकन में उत्तीर्ण नहीं हुई (आवश्यकता से कम परिणाम दिखाए) तो क्या करें? यह ठीक है, यदि इस कर्मचारी की गतिविधियाँ कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करती हैं, तो इसे विकसित करें, बस "एक हाथी को पेड़ों से मेवे चुनना सिखाने" की कोशिश न करें।

लेकिन प्रतिभा ढूंढना ही काफी नहीं है, उसे कंपनी के लाभ के लिए अपनी क्षमता का एहसास करने का अवसर देना भी महत्वपूर्ण है।

आधुनिक पद्धति प्रतिभा प्रबंधन के तीन स्तरों को अलग करती है (तालिका देखें)।

कार्मिक आरक्षित (या प्रतिस्थापन योजना)

·उत्तराधिकार की योजना बना

·प्रतिभा प्रबंधन।

यदि हम रूसी कंपनियों के अनुभव को लेते हैं, तो सबसे अच्छा यह एक प्रतिस्थापन योजना प्रणाली (या कार्मिक रिजर्व) बनाने का अनुभव है, बहुत ही दुर्लभ मामलों में, उत्तराधिकार योजना। तुलना के लिए, मेरा सुझाव है कि ग्रोवेल के सलाहकारों के अनुसार, प्रतिभा प्रबंधन कैसा दिखना चाहिए।चावल। 2 ):

न्याय
के संदर्भ में
कर्मचारियों को.

सहायता
सिर

पहल
और नवीनता

संकलन
बजट

मध्यस्थ कंपनियों में प्रतिभा प्रबंधन, एक नियम के रूप में, स्तर एक पर है, जबकि नेताओं के लिए यह स्तर डीओए या तीन पर है। क्यों?

इसका कारण "मध्यम" कंपनियों की मूल्य प्रणाली में निहित है, उनके पास:

प्रबंधकों को प्रतिभा पसंद नहीं है

· प्रतिभा प्रबंधन , रणनीतिक व्यावसायिक उद्देश्यों से संबंधित नहीं

इस दृष्टिकोण के परिणामस्वरूपप्रतिभा प्रबंधन (हम इसे कार्मिक रिजर्व कहते हैं) आमतौर पर निम्नलिखित परिणाम मिलते हैं। रूसी कंपनी कार्मिक मूल्यांकन प्रक्रिया शुरू करती है और यहां तक ​​कि इन्हीं प्रतिभाओं के विकास के लिए योजना भी तैयार करती है। पैसा खर्च करता है, और फिर कुछ नहीं! क्योंकि कोई भी पेत्रोव की जगह सिदोरोव को लाने का जोखिम लेने को तैयार नहीं है (भले ही वह बहुत प्रभावी ढंग से काम नहीं कर रहा हो), जिनकी क्षमता अधिक है। कम से कम जब तक स्थिति गंभीर न हो जाए, और तब भी वे अक्सर बाहर के व्यक्ति को प्राथमिकता देते हैं। पहले, केवल बॉस ही यह निर्धारित करता था कि अधीनस्थ प्रतिभाशाली है या नहीं। और अब स्थिति बदल गई है, कोई और यह कर रहा है (एक स्वतंत्र मूल्यांकनकर्ता)। ऐसा कौन चाहेगा, खासकर हमारी मानसिकता को देखते हुए! मुझे एक बड़ी कंपनी में प्रतिभा प्रबंधन प्रणाली के कार्यान्वयन पर चर्चा करते समय शीर्ष प्रबंधकों में से एक की प्रतिक्रिया याद है। "हम हर समय इन प्रतिभाओं को कुचलते रहे हैं, लेकिन अब हम उन्हें विकसित करने जा रहे हैं?" इसकी तुलना एक प्रमुख परामर्श कंपनी के आदर्श वाक्य, "बढ़ो या छोड़ो" से करें।

आज सवाल यह है: यदि आप नेता बनना चाहते हैं, तो प्रतिभाओं की तलाश करें और उन्हें विकसित करें।

लेकिन हमें याद रखना चाहिए कि इसका प्रभाव आज या कल भी ध्यान देने योग्य नहीं होगा। प्रतिभा प्रबंधन कार्यक्रम लॉन्च होने के डेढ़ से दो साल के भीतर फल देने लगते हैं; ये कर्मियों में रणनीतिक निवेश हैं।

क्या आपके पास रूस में प्रतिभा प्रबंधन के विकास और कार्यान्वयन का कोई अनुभव है? हां, बड़ी अंतरराष्ट्रीय कंपनियों में, यद्यपि असंख्य नहीं हैं, लेकिन हैं। यह अनुभव क्या दर्शाता है? एक निश्चित कॉर्पोरेट संस्कृति के बिना, प्रतिभा प्रबंधन और व्यवसाय विकास रणनीति के बीच संबंध के बिना, प्रतिभाशाली कर्मचारियों से रिटर्न प्राप्त करना अपने आप में असंभव है। क्या कंपनियां प्रतिभा प्रबंधन में विकास के पहले स्तर को हासिल कर सकती हैं? हाँ, आज हमारी प्रतिस्पर्धा के स्तर के साथ यह संभव है, और व्यवसाय जारी रहेगा और विकसित भी होगा। लेकिन क्या यह कल संभव हो पाएगा?

किसी भी कंपनी के लाभ का मुख्य स्रोत उसके प्रतिभाशाली कर्मचारी होते हैं। मूल्यवान विचार, महत्वाकांक्षी लक्ष्य, नवीन उत्पादन, एक लोकप्रिय उत्पाद और एक प्रसिद्ध ब्रांड - यदि आपके पास एक अच्छी टीम नहीं है तो इनमें से कुछ भी काम नहीं करेगा।

यह स्पष्ट है कि कर्मचारी भिन्न हो सकते हैं। बुरे लोगों के मामले में, आप उन्हें खोजने, उन्हें चुनने, उन्हें अनुकूलित करने और प्रशिक्षित करने, प्रेरणा पर पैसा खर्च करने में बहुत समय "बर्बाद" करेंगे, और परिणाम अभी भी औसत दर्जे के होंगे। अच्छे कर्मचारियों को ढूंढना और प्रेरित करना और भी कठिन है, लेकिन यह इसके लायक है। आख़िरकार, ये योग्य हैं, शिक्षित हैं, यदि अनुभवहीन हैं, तो बहुत अच्छी तरह से प्रशिक्षित, जिम्मेदार, समय के पाबंद, तेज़-तर्रार, उद्देश्यपूर्ण हैं - तथाकथित वर्ग ए कार्यकर्ता, वास्तव में प्रतिभाशाली लोग।

पर्याप्त रूप से विकसित श्रम बाजार नियोक्ताओं को एक-दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करने के लिए मजबूर करता है, आवेदकों को विभिन्न प्रकार की प्रोत्साहन प्रणाली, वेतन और काम करने की स्थिति प्रदान करता है। युवा और स्वतंत्र, नौकरी बदलना आसान, सक्रिय और रचनात्मक - ऐसे कर्मचारियों को कैसे प्रबंधित करें? प्रतिभा का प्रबंधन कैसे करें? यह एचआर श्रृंखला की अगली पोस्ट है।

इतिहास में भ्रमण

सबसे पहले, आइए परिभाषाओं पर नजर डालें। शब्द "प्रतिभा प्रबंधन" का प्रयोग पहली बार 1990 के दशक के अंत में संयुक्त राज्य अमेरिका में श्रम बाजार और उत्पादन अनुकूलन के क्षेत्र में कई अध्ययनों के दौरान किया गया था। प्रतिभा प्रबंधन को मानव संसाधन प्रबंधन उपकरणों के एक सेट के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जो किसी संगठन को उन कर्मचारियों को आकर्षित करने, प्रभावी ढंग से उपयोग करने और बनाए रखने में सक्षम बनाता है जो संगठन के विकास में महत्वपूर्ण योगदान देते हैं।

यह शब्द 2004 में सॉफ्टस्केप के डेविड वॉटकिंस द्वारा अपनी पुस्तक "टैलेंट मैनेजमेंट सिस्टम्स" में गढ़ा और इस्तेमाल किया गया था, लेकिन हम ध्यान दें कि, निश्चित रूप से, किसी कंपनी के प्रदर्शन संकेतक और उसमें मानव संसाधन विकास के स्तर के बीच संबंध को हर जगह मान्यता मिली थी। दुनिया पहले से ही 1970 के दशक में थी। x वर्ष। 1990 के दशक के अंत में, सबसे बड़ी परामर्श एजेंसी मैकिन्से ने प्रसिद्ध "वॉर फॉर टैलेंट" रिपोर्ट प्रकाशित की, और कई कंपनियों के प्रमुखों ने प्रतिभा के साथ काम करने के बारे में सोचना शुरू कर दिया।

आज, प्रतिभा प्रबंधन के बारे में कई विचार हैं, जिसके अनुसार किसी उद्यम के सभी कर्मचारियों (या उनका केवल एक हिस्सा) को प्रतिभाशाली माना जाता है, जिसके लिए विशेष कार्मिक प्रबंधन प्रक्रियाओं के संगठन की आवश्यकता होती है, जहां मुख्य जोर रचनात्मक क्षमता को उजागर करने पर होता है। कर्मचारी को विकास, वृद्धि, सीखने और आत्म-साक्षात्कार के अधिकतम अवसर प्रदान करने पर। और यह सब कंपनी की आय बढ़ाने के एकमात्र उद्देश्य से।

आख़िरकार, यह प्रतिभाशाली कर्मचारी ही हैं जो कंपनी की एक अनूठी छवि, एक अद्वितीय ब्रांड और संगठन का एक विशेष बाहरी और आंतरिक वातावरण बनाते हैं; वे आपकी मुख्य क्षमता बनाते हैं। इसमें बिना किसी हिचकिचाहट के निवेश करना उचित है - क्योंकि ऐसे निवेशों से हमेशा भुगतान की गारंटी होती है। एक प्रतिभाशाली कर्मचारी अपनी कंपनी के प्रति समर्पित होता है, उसके लिए काम जीवन का सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा है, वह हमेशा विकास और विकास के लिए प्रयास करता है, उसे जिम्मेदारी पसंद है, वह जानता है कि लक्ष्य कैसे निर्धारित करें और उन्हें कैसे प्राप्त करें। किसी भी कॉर्पोरेट बिजनेस मॉडल में प्रतिभाशाली कर्मचारियों के लिए जगह होती है, और उनमें से जितना अधिक होगा, कंपनी के लिए उतना ही अधिक लाभदायक होगा।

इसका आपसे क्या लेना-देना है?

अब बात करते हैं कि प्रतिभा प्रबंधन आपके लिए कैसे उपयुक्त हो सकता है।

आइए चयन से शुरू करें. यहां सब कुछ काफी सरल है. किसी साक्षात्कार के लिए योग्यता प्रोफ़ाइल और स्कोर शीट बनाते समय, श्रेणी ए कर्मचारियों के गुणों को शामिल करना न भूलें। उनकी अभिव्यक्ति का मूल्यांकन और माप विभिन्न तरीकों से किया जा सकता है: विशेष मनोविश्लेषणात्मक परीक्षणों, प्रोजेक्टिव प्रश्नों और यहां तक ​​कि स्वयं का उपयोग करके भी। आविष्कार किया गया पैमाना.

प्रशिक्षण एवं अनुकूलन. यहां प्रतिभा प्रबंधन संभवतः, सबसे पहले, सावधानीपूर्वक डिजाइन किए गए और प्रभावी प्रेरण कार्यक्रम हैं जो नई प्रतिभाओं को जल्दी से काम के लिए अनुकूल बनाने और "बनाना" शुरू करने, यानी गुणवत्ता के साथ काम करने की अनुमति देंगे।

प्रेरणा और मूल्यांकन शायद प्रतिभा प्रबंधन के क्षेत्र में काम के सबसे बुनियादी क्षेत्र हैं। और इसका कारण यह है: मूल्यांकन आपको प्रतिभाशाली लोगों को भीड़ से अलग करने की अनुमति देता है, और प्रेरणा आपको आगे बढ़ने और विकसित होने की अनुमति देती है।

प्रतिभाशाली कर्मचारियों को कैसे प्रेरित करें? यह स्पष्ट है कि आपको संकट के दौरान उच्च वेतन, बोनस और त्रैमासिक बोनस पर भरोसा नहीं करना चाहिए, और आपको युवा प्रतिभाशाली लोगों को इससे आश्चर्यचकित नहीं करना चाहिए। यहां अभौतिक प्रेरणा सामने आती है। आख़िरकार, श्रेणी ए के कर्मचारी अक्सर शब्द के सर्वोत्तम अर्थों में "वर्कहोलिक्स" होते हैं, जिसका अर्थ है कि उन्हें प्रबंधन से मान्यता, प्रशंसा और समर्थन की आवश्यकता होती है। और यहाँ भी, सब कुछ व्यक्तिगत है। किसी की सार्वजनिक रूप से प्रशंसा की जानी चाहिए - यह कॉर्पोरेट सूचना प्रणालियों में सामान्य बैठकें या घोषणाएँ हो सकती हैं। किसी को उनकी उपलब्धियों के लिए कंपनी की ओर से एक प्रमाण पत्र, आभार पत्र या एक छोटा पुरस्कार दिया जा सकता है (उदाहरण के लिए मूवी टिकट, या कॉर्पोरेट प्रतीकों के साथ एक नई टी-शर्ट)।

साथ ही, प्रतिभाशाली कर्मचारियों को प्रेरित करने के बारे में बोलते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि उन्हें हमेशा रचनात्मकता और जिम्मेदारी के लिए जगह की आवश्यकता होती है। एक बुद्धिमान नेता जानता है कि जिम्मेदारी लेने की इच्छा और किए जा रहे कार्य की गंभीरता के बारे में जागरूकता ही "प्रतिभा" को इंगित करती है। रचनात्मकता जिम्मेदारी से जुड़ी है, क्योंकि यह हमेशा एक विकल्प है, अपनी गलतियों को नोटिस करने और सुधारने और बेहतर परिणामों के लिए प्रयास करने की क्षमता।

आप खाने के लिए जगह का संगठन (रसोईघर, भोजन कक्ष या यहां तक ​​कि मुफ्त लंच), सुविधाजनक कार्यालय स्थान (प्रतिभाशाली कर्मचारियों को काम के बारे में सोचना चाहिए, न कि घर कैसे पहुंचें), कॉर्पोरेट जैसे गैर-भौतिक प्रेरणा उपकरण भी नोट कर सकते हैं। परिवहन, मनोरंजन क्षेत्र (कुछ लोग आधुनिक गेम रूम की व्यवस्था करते हैं, अन्य मिनी-जिम या सिर्फ नरम ओटोमैन और किताबों के पहाड़ों की व्यवस्था करते हैं), एक आरामदायक, अच्छी तरह से सुसज्जित कार्यालय... और कॉर्पोरेट कार्यक्रम, संयुक्त "रुचि समूह" और प्रतियोगिताएं भी . यहां बहुत सारे विकल्प हैं, लेकिन याद रखने वाली सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि प्रतिभाशाली कर्मचारियों का समर्थन करना और उन्हें प्रेरित करना आमतौर पर कंपनी के लिए उन्हें बहुत अधिक वेतन देने की तुलना में सस्ता है, और निश्चित रूप से औसत दर्जे के कर्मचारियों को बार-बार काम पर रखने और नौकरी से निकालने की तुलना में सस्ता है।

और अंत में, मूल्यांकन के बारे में। कभी-कभी उन लोगों के बीच भी एक प्रतिभाशाली कर्मचारी को पहचानना मुश्किल होता है जो लंबे समय से काम कर रहे हैं। विभाग प्रमुखों के साथ बातचीत, नियमित प्रमाणीकरण और कर्मचारियों की व्यस्तता जैसे कॉर्पोरेट संस्कृति संकेतकों का मापन यहां प्रभावी ढंग से काम करेगा। श्रेणी ए के कर्मचारियों को विकास के शुरुआती बिंदु के रूप में मूल्यांकन की आवश्यकता है। इसके अलावा, जितना अधिक सटीक रूप से प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी के विकास की भविष्यवाणी की जाती है ("प्रतिभा की कैरियर वृद्धि", व्यक्तिगत पेशेवर विकास योजना), पूरी कंपनी की कार्मिक क्षमता की वृद्धि को रेखांकित करना उतना ही आसान है, और इसलिए सफलता समग्र रूप से इसकी गतिविधियाँ।