Ustanovitev zakladništva v podjetju: katero pot naj uberemo? Zakladništvo v podjetju - vloga in funkcije Zakladniška politika

Funkcije upravljanja gotovine in TRR so bile in so prisotne v naših podjetjih, preprosto niso bile dodeljene ali združene v ločeno skupino in niso bile v pristojnosti posamezne osebe ali oddelka. Blagajna podjetja olajša izvajanje denarnega proračuna.

Upravljanje denarnega toka je najbolj kritična operacija za vse organizacije, razen za najbogatejše. Če kdaj zmanjka denarja, potem je nemogoče izdati plače, zaloge niso plačane, načrtovano plačilo posojila ne bo izvršeno? in vlagatelji ne bodo prejeli dividend. Kateri koli od teh dejavnikov lahko ustavi podjetje ali povzroči hitro spremembo vodstva. Danes se je zaradi razvoja sistema upravljanja proračuna pojavila zavestna potreba, da se prej omenjenim funkcijam doda priprava denarnega proračuna (ne bomo se zadrževali na dokazovanju njegove potrebe), nadzor ugotovljenih stroškov. omejitve in izvajanje denarnega proračuna kot celote. Če želite to narediti, je treba dodeliti posebej usposobljeno osebo ali skupino strokovnjakov, ki se bodo imenovali zakladnica.
V starih časih v Rusiji je bil blagajnik skrbnik zakladnice (premoženja, zakladov) kneza, samostana ali bojarja. Od konca 15. stoletja je postal dvorni in dumski čin, zadolžen za državno sodišče s kraljevo blagajno. Sredi 16. stoletja so dejavnosti blagajnikov pridobile tolikšen pomen, da niso bili zadolženi le za številne postavke državnih prihodkov in izdatkov, temveč so imeli tudi sodno pravico in sodelovali pri pogajanjih s tujimi predstavniki.

Danes ni enotnega razumevanja vloge in nalog enote, imenovane »zakladnica«. K vprašanju njegovega nastanka se pogosto vračamo, ko se pojavi vrsta problemov, ki jih je mogoče rešiti prav s takšno delitvijo. Poskusimo povzeti glavne težave, ki vodijo k nastanku zakladnice. Vsaj z nekaterimi smo se morali v takšni ali drugačni obliki soočiti. To so bili:

1. Pomanjkanje operativnih informacij o stanju kratkoročnih sredstev in obveznosti (stanje na računih, kratkoročna posojila in krediti, finančne naložbe ipd.);
2. Pomanjkanje enotnih politik in postopkov upravljanja gotovine;
3. Težave pri načrtovanju denarnih tokov za več kot en teden;
4. Pomanjkanje upravljanja in nadzora nad stroški.

Zakladnica nadzoruje pretok vseh plačil, ne glede na njihov namen, in opravlja naslednje glavne skupine nalog:

1. Operacijske sobe:

• Niz proračunov za prihodke in odhodke sredstev podjetij ali dobičkonosnih in stroškovnih mest.
• Sestava plačilnega koledarja.
• Porazdelitev plačil po podjetjih (ali stroškovnih mestih) in družbi za upravljanje
• Delo z bankami.

Primer. Različni računi našega holdinga se nahajajo v različnih bankah, vendar so stanja akumulirana v eni banki. Če je torej treba opraviti plačilo v korist pravne osebe, ki je del holdinga, se denar preprosto prenaša z računa na račun. Upoštevati je treba, da katera koli banka ponuja eno ali drugo storitev, na primer posojila, pod pogojem, da ji zagotovite promet v določenem znesku - to bo banki omogočilo zaslužek. Ena od nalog zakladnice je zagotoviti takšen promet prek te banke.

1. Nadzorne funkcije

• Kontrola plačil glede na postavljene limite. Če je v trenutku plačila plačilni limit za artikel izčrpan, se zahtevek za plačilo v tem roku zavrne ali pošlje v dodatno potrditev po ustaljenih postopkih.

Obstaja več možnosti za spremljanje plačil iz stroškovnih mest ali poročevalskih podjetij:

• Podjetje zaupa centrali vodenje svojega bančnega računa. Vloge za izplačila, ki jih sproži podjetje, se pošljejo v centralo, kjer se uskladijo in potrdijo. Ministrstvo za finance v tem procesu igra vlogo enotne klirinške hiše.
• Plačila v okviru odobrenega proračuna podjetje izvede neodvisno. Izvenproračunska in nadlimitna plačila so v obveznem postopku odobritve v centrali.
• Podjetje pošilja plačila pooblaščeni banki, ki avtomatsko posreduje plačilni nalog na sedež. Nalogi, ki jih odobri centrala, se vrnejo banki v izvršitev (mešani način).

Uporaba določene različice sheme za spremljanje in obdelavo plačil je odvisna od modela same izdelave zakladnice in bo o tem še govora.

• Nadzor porabe lastnih sredstev in prerazporeditev sredstev med družbami v skupini (če je potrebno) oziroma stroškovnimi in profitnimi centri.
• Spremljanje obračanja terjatev, obveznosti in zalog.

1. Centraliziran model;
2. Decentraliziran model.

Avtor ne zahteva edinstvenosti izrazov, vendar takšna imena modelov natančno odražajo njihovo bistvo. Glavna značilnost prvega modela je stroga centralizacija plačil. Praviloma se ta model v različnih oblikah uporablja v podjetjih z majhnim obsegom transakcij. V strukturi finančne službe je preprosto ena oseba, odgovorna za spremljanje in izvajanje plačil. Ta model se uporablja tudi na nekaterih gospodarstvih. V takšnih strukturah se plačila izvajajo prek enotnega računa ali sistema tranzitnih računov z avtomatskim prenosom na glavni račun, prek katerega zakladnica izvaja plačila. Ključni dejavnik uspeha pri prehodu na centralizirani zakladniški model je upravljanje informacijskih tokov. Tega dela je nemogoče izvesti brez vzpostavitve izmenjave podatkov med ravnmi holdinga ali stroškovno-profitnimi centri podjetja. Zato morate takoj po odločitvi o centralizaciji zakladniških funkcij izbrati avtomatiziran sistem, ki omogoča spletni nadzor nad plačili vseh hčerinskih družb. V nasprotnem primeru lahko realno sliko dogajanja dobimo v najboljšem primeru naslednji dan. Zmanjšala se bo tudi učinkovitost dela strukturnih enot, saj bo odobritev zahtevkov za izplačilo dolgotrajna. Težave te ravni je mogoče rešiti s sistemi razreda ERP.

Če je struktura podjetja bolj demokratična, je primernejša uporaba modela decentralizirane zakladnice. Bistvena razlika je zagotavljanje pravice do plačevanja neposredno iz stroškovnih mest oziroma poslovnih območij (tu so mišljene tako posamezne pravne osebe kot skupine podjetij, združene po eni sami značilnosti). To je bolj kompleksen primer z drugačnimi postopki in poslovnimi procesi.

Tako vidimo, da pri različnih modelih organiziranosti zakladništva prihajajo v ospredje različne funkcionalne prioritete. V prvem primeru so to operativne dejavnosti, v drugem primeru nadzorne funkcije. Vzporednice med prioriteto zakladniških nalog in organizacijsko strukturo holdingov oziroma organizacijo upravljanja v podjetjih ni težko zaslediti. V primeru vertikalno integriranega holdinga uporabljamo centralizirani zakladniški model, v primeru horizontalno integriranega holdinga pa »demokratični« decentralizirani model. Z nadaljnjimi analogijami z organizacijsko strukturo holdinga pridemo do zaključka, da ima mešani model organizacije zakladništva pravico do obstoja.

Primer. V holdingu potekajo različni projekti oziroma faze razvoja projektov. Recimo poslovnim področjem projekti. Na primer, obstaja projekt "Veriga restavracij", ki vključuje več pravnih oseb in več restavracij. Projekte v fazi razvoja in odpiranja nadzoruje družba za upravljanje, zakladnica pa opravlja funkcije prvega modela. V zvezi s projekti, ki so dosegli projektirano zmogljivost, družba za upravljanje opravlja nadzorne funkcije. Skladno s tem zakladnica deluje po drugem modelu. To je najtežji model z vidika implementacije, saj je potrebno imeti orodje za distribucijo in izvajanje plačil ter orodje za nadzor.

In v prvem, v drugem in v tretjem primeru je osnova za izvajanje zakladniških funkcij konsolidirani denarni proračun. Risba je še posebej velika
podjetij ali holdingov pomeni precej veliko fizičnega dela pri vnašanju informacij, saj se vse to izvaja v Excelovih tabelah.

V večini podjetij glavne zakladniške funkcije opravlja finančni direktor. Z razvojem poslovanja pa se širijo odgovornosti finančnega direktorja, ki se preusmerjajo v smer strateškega upravljanja, zneski, s katerimi podjetje posluje, in s tem finančna tveganja pa se nenehno povečujejo. V takih razmerah je oblikovanje zakladnice, na katero lahko finančni direktor prenese nekatere svoje funkcije, preprosto potrebno.

Na koncu bi rad omenil, da je glavna težava pri oblikovanju zakladnice organizacija dela zaposlenih v holdingu po novih pravilih. Za vsako fazo dela je priporočljivo sestaviti ustrezne obrazce in postopke ter jih poslati vsem podjetjem holdinga. Toda glavna naloga ni v izumljanju in sestavljanju obrazcev in priročnikov, temveč v zahtevanju njihovega doslednega izvajanja. Enako velja za operativne aktivnosti v zakladnici - vse podatke o denarnem toku mora zakladnica prejeti pravočasno. To je najpomembnejše, odgovorno in dolgo obdobje ustvarjanja zakladnice.

Oblikovanje zakladnice v gospodarstvu lahko poteka v treh fazah.

1. Izgradnja vertikalne verige poveljevanja za zakladnico. Treba je določiti funkcije zakladniških organov v nadzorovanih strukturah in njihovo podrejenost. Za optimalno velja matrična struktura, pri kateri so blagajniki po funkcionalnih pristojnostih odgovorni centrali, organizacijsko pa vodji oddelka. Kot vsaka struktura ima tudi prednosti in slabosti, a ker izhajajo iz organizacije poslovnih procesov določenega podjetja ali holdinga, se o njih nima smisla podrobneje ukvarjati.
2. Razdelitev funkcij (pooblastil) zakladništva glede na vrste finančnih tveganj, ki jih obvladuje na ravni holdinga in na ravni družb v upravljanju. Običajno se finančno tveganje meri s ceno izdaje.
3. Centralizacija ali decentralizacija (odvisno od izbranega modela) upravljanja finančnih tokov. Posledica tega je lahko prenos vseh bančnih računov na eno banko zaradi poenostavitve plačil v enem primeru ali zaradi večje preglednosti in lažjega nadzora nad plačili v drugem.

Pri uvajanju in prerazporejanju teh funkcij obstaja dokaj velika verjetnost podzavestnega nasprotovanja menedžerjev stroškovnih mest ali podjetij, ki so del holdinga, še posebej, če prej ti postopki v nobeni obliki sploh niso obstajali. Menijo, da je to pretirana formalizacija in nekakšno izumiteljsko delo strokovnjakov službe finančnega direktorja. Toda, če ocenimo količino informacij, ki jih je treba ročno obdelati, postane očitno, da je z naraščajočim številom transakcij zakladnica najučinkovitejše orodje, ki pomaga najvišjemu vodstvu podjetja, da se na eni strani izogne ​​rutinskemu delu. , na drugi pa izvajajo popoln nadzor nad distribucijo in denarnim tokom podjetja ali holdinga. Na ta način lahko podjetje predvidi obseg in čas finančnih težav ter si prizadeva za njihovo pravočasno rešitev.

Napake pri blagajniškem poslovanju lahko podjetje drago stanejo. Že najmanjša zamuda pri plačilu bo upnikom povzročila dvom o njeni finančni stabilnosti. Da bi se izognili vsem vrstam tveganj, je treba urediti delo zakladnice. Zahtevani minimum je zakladniška uredba in predpisi za izvajanje plačil.

Predpisi državne blagajne

Preden začnete podrobno izdelovati zaporedje plačil, obrazce za poročanje in registre, morate oblikovati predpise o delu zakladnice. Ta dokument je namenjen konsolidaciji ciljev in ciljev tega oddelka, funkcij, ki jih opravlja, kot tudi načel interakcije z drugimi strukturnimi enotami podjetja. Kljub navidezni formalnosti pravilnika o delu blagajne bo ta rešil marsikatero težavo in družbo rešil notranjih konfliktov (vzorec uredbe o blagajni družbe glej spodaj).

IZKUŠNJE IZ PRAKSE
Irina Kharisova, Podpredsednik in finančni direktor ABS Holdings:
»Pri oblikovanju zakladniških predpisov za našo hčerinsko družbo OJSC All-Russian Research, Design and Technology Institute of Relay Manufacturing with Pilot Production nas je vodilo preprosto pravilo: dejavnosti katerega koli oddelka morajo biti urejene tako, da so lahko jasno opredeljene pristojnosti in odgovornosti. razmejen in drži tago. Kljub tradicionalnemu aktivnemu raziskovalnemu delu VNIIR na področju regresa je mogoče racionalizirati vse procese, povezane z upravljanjem denarja. Ta določba je standardna za vsa naša proizvodna podjetja, podjetje tudi precej uspešno izvaja proizvodne dejavnosti. Lani so njihovi prihodki znašali več kot 120 milijonov dolarjev.

Pri delu pred uvedbo Pravilnika o zakladništvu ni bilo večjih težav, predvsem zaradi dejstva, da je ta dokument nastal sočasno z ustanovitvijo zakladniške službe. V nasprotnem primeru ne bi bilo treba dolgo čakati na precedense, konflikti med oddelki bi postali norma. Na primer, zakladnica ima pravico zahtevati sankcije ali ponuditi spodbude vodjem prodaje. Dejstvo je, da je eden od motivacijskih kriterijev za njih pravočasen prejem sredstev od kupcev, da se terjatve ne spremenijo v kronične in s tem "požrejo" ves dobiček, vključen v ceno.Torej, če kupec po odpremi zamuja s plačili, blagajna zagotovi potrebne podatke za znižanje bonusa prodajalca. Podal bi se teren za konflikt in dodatno razčiščevanje odnosov na temo, kdo ima kakšne pravice. Predpisi državne blagajne takoj odpravijo ta in številna druga vprašanja.«

Plačilni predpisi

Drug enako pomemben dokument, ki ga je treba razviti za zakladnico, so predpisi o izvrševanju plačil. Zagotavljanje nadzora nad vsemi plačili je ena glavnih nalog katerega koli finančnega direktorja (glej spodaj vzorec Pravilnika o medsebojnem delovanju oddelkov pri negotovinskih plačilih v podjetju).

IZKUŠNJE IZ PRAKSE
Andrej Demidov, Vodja oddelka za korporativne finance pri Eurosetu:
»Imamo matrično strukturo podrejenosti. Vse poslovalnice so funkcionalno podrejene centrali. Oddelek za korporativne finance centrale, ki ga načeloma lahko imenujemo oddelek zakladništva - ne bo pomote - vključuje naslednje oddelke: skupino za delo s finančnimi institucijami (pridobivanje posojil in pridobivanje), skupino za servisiranje kreditnih organizacij. (organizacija in nadzor izterjave, odpiranje/zapiranje računa), skupina zakladništvo (razporeditev vseh plačil med poslovalnicami in bankami), skupina premoženjskih zavarovanj, skupina banka-komitent (pošiljanje plačil, knjiženje izpiskov) in blagajna.

V podružnicah je vse preprostejše. Finančnemu direktorju podružnice so podrejeni finančni vodja in transakcijski asistenti, ki pošiljajo vsa plačila in knjižice. Vsa plačila mora odobriti naš sedež. Postopek plačila je po mojem mnenju precej preprost in razumljiv. Imamo proračun denarnega toka, iz katerega so razvidna vsa prihajajoča plačila. Poleg tega je sestavljena tedenska napoved denarnega toka za osrednje zvezno okrožje. Vsakemu oddelku je dodeljen določen znesek na teden v skladu s proračunom. Vse poslovalnice zjutraj zbirajo podatke o prihodkih in stanju na računih ter jih posredujejo na sedež do 13. ure (poročilo se imenuje Dnevni denarni tok). Vidimo njihove prihajajoče stroške in vemo, koliko denarja bodo nakazali v centralo (vsa razpoložljiva sredstva usmerijo v programsko opremo).

Kar zadeva avtorizacijo plačil, se vse to zgodi v modulu SAP na spletu. To pomeni, da podružnice oddajo vloge, zahtevajo plačilo, mi jih odobrimo in nato nastavimo status na "plačljivo". Nato ostane le še, da izberemo, s katerega TRR lahko plačamo (grobo rečeno, izberemo, kje je denar), in končano plačilo naložimo v sistem banka-stranka. SAP smo začeli uvajati leta 2005, konec leta 2007 pa smo zaključili z vzpostavitvijo sistema za elektronsko odobritev plačil v vseh poslovalnicah.

Vzorec predpisov državne blagajne

DOKUMENT S KOMENTARJI IRINE KHARISOVE, PODPREDSEDNICE IN FINANČNE DIREKTORICE, ABS HOLDINGS

ODOBRIL SEM

Generalni direktor JSC "VNIIR"
________________ G.S. Nudelman
"____" ________________2009

PRAVILNIK O ZAKLADNICI

I. Splošne določbe
Zakladništvo je strukturna enota in je odgovorno finančnemu direktorju zavoda.
Zakladnica pri svojih dejavnostih vodi Politiko JSC "VNIIR" na področju kakovosti v tem trenutku in v prihodnosti, te uredbe in zahteve državnih regulativnih dokumentov.

Podjetje je certificirano za izpolnjevanje zahtev kakovosti po standardih ISO. Pridržek glede skladnosti dela zakladnice s standardi kakovosti je bil med drugim podan zaradi izpolnjevanja pravil certificiranja. Poleg tega je ena od naših zelo velikih strank od nas zahtevala, da pokažemo predpise državne blagajne, da bi bili prepričani v kakovost izvrševanja plačil.

II. Naloge
Organizacija finančne dejavnosti zavoda, namenjena zagotavljanju finančnih sredstev za naloge načrta, varnosti in učinkoviti rabi osnovnih in obratnih sredstev, dela in finančnih virov zavoda, pravočasnemu plačilu obveznosti do državnega proračuna, dobaviteljem. in bančne institucije.

Za varnost in učinkovito porabo obratnih sredstev, torej denarnih sredstev in terjatev, je seveda odgovorna predvsem blagajna. Naloga zagotavljanja varnosti in učinkovite uporabe osnovnih sredstev, pa tudi delovnih virov, je tudi razumljiva, ne glede na to, kako čudno se zdi, če dobro pomislite. Na primer, zaradi krivde državne blagajne bo prišlo do zamude pri izplačilu plač in ne bo govora o kakršni koli varnosti delovnih virov ali bolje rečeno osebja.

III. Struktura
Strukturo in osebje oddelka potrdi generalni direktor na predlog finančnega direktorja.
Razdelitev nalog med delavci oddelka izvaja vodja zakladništva v skladu s sistemizacijo del in tem pravilnikom.

IV. Funkcije
1. Na področju finančnega in kreditnega načrtovanja
1.1. Pravočasna priprava osnutkov finančnih načrtov za inštitut z vsemi potrebnimi izračuni, ob upoštevanju največje mobilizacije rezerv na kmetiji, najbolj racionalne uporabe osnovnih in obratnih sredstev.
1.2. Sodelovanje pri pripravi in ​​predložitvi vlog za posojilo bančnim institucijam v predpisanih rokih.

Zakladništvo sodeluje pri pripravi in ​​predložitvi vlog za posojila bančnim institucijam v predpisanih rokih, vendar se ne pogaja o posojilih. Celoten pogajalski proces s kreditnimi institucijami je zaupan sedežu ABS Holdings. Zato je naloga zakladnice, da pripravi vso potrebno dokumentacijo, jo pravočasno odobri in prenese na banko.

1.3. Sodelovanje pri ugotavljanju potreb po lastnih obratnih sredstvih po elementih in izračunu normativov obratnih sredstev.
1.4. Izdelava načrta financiranja centraliziranih kapitalskih naložb in načrta financiranja kapitalskih popravil osnovnih sredstev.
1.5. Izvajanje poravnav za reklamacije z dobavitelji in izvajalci ter za nakazilo izvoznih premij.
1.6. Seznanjanje kazalnikov potrjenega finančnega načrta in iz njega izhajajočih nalog, limitov, normativov in standardov obratnih sredstev oddelkom, službam, delavnicam inštituta ter izvajanje sistematičnega spremljanja njihovega upoštevanja in izvajanja.
1.7. Izdelava operativnih finančnih načrtov za prihodnji mesec in medmesečna obdobja.
1.8. Zagotavljanje izvajanja finančnih, kreditnih in denarnih načrtov.
2. Na področju finančnega in operativnega dela
2.1. Zagotavljanje pravočasnih plačil v državni proračun; plačilo obresti za kratkoročna in dolgoročna posojila; izdajanje plač zaposlenim v inštitutu in opravljanje drugih gotovinskih transakcij; plačilo računov dobaviteljem in izvajalcem za odpremljena materialna sredstva, opravljene storitve in delo v skladu s sklenjenimi pogodbami.
2.2. Zagotavljanje financiranja stroškov, predvidenih v načrtu.
2.3. Evidentiranje zahtevanih posojil v skladu z veljavnimi pravili kreditiranja in zagotavljanje vračila prejetih posojil v določenem roku.
2.4. Predložitev zahtevkov za plačilo in drugih plačilnih dokumentov za poslane izdelke, opravljene storitve in opravljeno delo bančnim institucijam v skladu z ustaljenim postopkom; zagotavljanje pravočasnega prejema dokumentov za odpremo izdelkov, izdajanje računov in sprejemanje ukrepov za zagotovitev pravočasnega prejema dolgovanih sredstev od kupcev.

Stanje s terjatvami poleg komercialistov nadzoruje še zakladništvo. Zato so te funkcije zagotovljene za to enoto. In zakladnica je tista, ki lahko ustavi pošiljke strankam, če ne poravnajo svojih dolgov. Podobna situacija se je zgodila ne tako dolgo nazaj. Blagajnik je neposredno stopil v stik s podpredsednikom in izrazil nestrinjanje z veljavno ladijsko politiko, ki ni bila v skladu s kriznimi razmerami. Vodstvu podjetja se ni mudilo z odločitvijo o spremembi. Težavo je nato rešilo matično podjetje ABS Holdings.

2.5. Vodenje dnevne operativne evidence realizacije kazalnikov finančnega načrta.
2.6. Priprava in predstavitev vodstvu zavoda informacij in potrdil o poteku izvajanja glavnih kazalnikov finančnega načrta in o finančnem stanju.
2.7. Sestava in pravočasna predložitev uveljavljenih poslovnih računovodskih izkazov višjim organizacijam, finančnim organom in bančnim institucijam.
2.8. Izvedba ukrepov za pospešitev obračanja denarnih sredstev v obračunih.

Podjetja ABS Holdings se nahajajo v različnih regijah, kar lahko nekoliko podaljša čas od trenutka plačila do nakazila denarja na tekoči račun nasprotne stranke. Da se to ne bi zgodilo, lahko zakladnica vnaprej nakaže denar na račune moskovske podružnice banke, ki servisira določeno podjetje, da bi pospešila poravnave, na primer z moskovskimi dobavitelji.

2.9. Skupaj z oddelki in službami inštituta: pregled zahtevkov in sankcij kupcev in kupcev ter priprava predlogov za odpravo pomanjkljivosti, ki povzročajo te zahtevke; vlaganje zahtevkov (v sodelovanju s pravno službo) in izvajanje sankcij zoper kupce, dobavitelje in kupce; sprejemanje ukrepov (skupaj s pravno službo in računovodstvom) za pravočasno in popolno izterjavo terjatev do kupcev in drugih dolžnikov.
2.10. Uvedba najustreznejših oblik poravnav s kupci in dobavitelji, ki omogočajo pravočasno plačevanje in zagotavljajo spoštovanje pravil za izvajanje teh poravnav.
2.11. Sprejem, hramba, operativno knjigovodstvo in izdajanje gotovine, vrednostnih papirjev in obrazcev strogega poročanja v skladu s Pravilnikom o gotovinskem poslovanju.
2.12. Upoštevanje limita stanja gotovine, ki ga določi ustrezna banka na blagajnah zavoda, in zagotavljanje popolne varnosti bankovcev.
3. Na področju kontrolnega in analitičnega dela
3.1. Spremljanje: uresničevanje finančnih, denarnih in kreditnih načrtov; stanje odpreme in prodaje izdelkov; za namensko uporabo lastnih in izposojenih obratnih sredstev v celotnem podjetju; za prejemanje gotovine od bančnih institucij za plačilo plač in drugih izdatkov strogo v mejah zapadlih zneskov, določenih na podlagi uveljavljenih pravil in gotovinskih načrtov, ki jih odobri podjetje, ter za skladnost z gotovinsko disciplino. O vseh vprašanjih v zvezi z izvajanjem naštetih nalog daje finančna služba svoje predloge vodstvu zavoda.
3.2. Izvajanje sistematične analize računovodskega, statističnega in operativnega poročanja o vprašanjih v zvezi z izvajanjem finančnih, denarnih in kreditnih načrtov, spoštovanjem finančne in plačilne discipline; napovedovanje rezultatov gospodarskih in finančnih dejavnosti; izboljšanje uporabe osnovnih sredstev in obratnih sredstev; ugotavljanje in mobilizacija intraindustrijskih rezerv in dodatnih virov financiranja.
3.3. Sodelovanje pri organiziranju dela za analizo proizvodno-gospodarskih dejavnosti inštituta in ugotavljanje vpliva teh dejavnosti na finančne kazalce.
3.4. Sodelovanje pri sklepanju podjemnih pogodb in sprejemanju finančnih pogojev.
3.5. Sodelovanje pri delu za izboljšanje organizacije in načrtovanja obratnih sredstev ter pri izvajanju ukrepov za pospešitev obračanja obratnih sredstev zavoda.

V. Odnosi zakladnice z drugimi oddelki in podrejenimi institucijami
1. Z vodstvom inštituta
Prejema: načrte za prilagoditev strategije inštituta, dogovorjene in potrjene proračune. Zagotavlja: operativne upravljalno računovodske podatke, osnutke predpisov in proračunov, rezultate finančnih analiz in napovedi.
2. Z oddelki
Postopek prejemanja računov in obdelave zahtevkov za plačilo je podrobneje urejen s plačilnim pravilnikom.

VI. pravice
1. Od služb zavoda zahtevati, da zagotovijo gradiva (podatke iz analiz gospodarske dejavnosti, računovodstvo, statistično in operativno knjigovodstvo itd.), potrebna za opravljanje del iz pristojnosti zakladništva.
2. Spremlja finančne dejavnosti oddelkov inštituta in daje njihovim vodjem priporočila o organizaciji in vodenju finančnega dela.
3. Na podlagi rezultatov gospodarske dejavnosti daje vodstvu zavoda predloge za uporabo sankcij in spodbud v zvezi s posameznimi delavci in oddelki zavoda.

Zakladnica ne sprejema enostranskih odločitev o bonusih ali olajšavah za komercialiste, ki dopuščajo nastanek zapadlih terjatev. Kljub temu lahko prav ta divizija ustavi veto na dodelitev bonusov »neprevidnim prodajalcem«. Obstajajo tudi nasprotne situacije, ko zakladnica sproži plačilo dodatnih bonusov tistim strokovnjakom prodajnih oddelkov, katerih stranke plačujejo redno in pravočasno.

4. Po pooblastilu vodstva zavoda upravlja s finančnimi sredstvi in ​​podpisuje (s prvopodpisom) denarne, plačilne, poravnalne, kreditne in druge finančne listine, v skladu z veljavno zakonodajo, pogodbenimi pravili, navodili ter potrjenimi načrti, ocene in dogovorjeni registri za plačilo.
5. Zastopajte podjetje v finančnih, kreditnih in drugih organizacijah glede finančnih vprašanj.
6. Potrduje vse listine v zvezi s finančnim poslovanjem zavoda (načrti, predračuni, poročila, pogodbe, odredbe, navodila ipd.).

Vsako pomembno pogodbo ali drug dokument, s katerim bodo v prihodnosti povezani denarni tokovi podjetja, mora odobriti oddelek zakladnice. Brez tega popolnega nadzora nad porabo sredstev ne bo.

7. Navodila finančne službe v okviru nalog, ki jih določa ta pravilnik, so obvezna za vodenje in izvrševanje oddelkov zavoda.

VII. Odgovornost
1. Vodja zakladnice nosi polno odgovornost za kakovost in pravočasnost izpolnjevanja nalog in funkcij, ki jih ta pravilnik nalaga oddelku zakladništva, ter za izvajanje Politike JSC "VNIIR" na področju kakovosti. .
2. Odgovornost za zagotavljanje skladnosti z dokumentiranimi zahtevami sistema vodenja kakovosti JSC VNIIR in Priročnika za kakovost nosi vodja zakladnice.
3. Stopnja odgovornosti drugih delavcev je določena z opisom delovnih mest.

Primer plačilnih predpisov

DOKUMENT S KOMENTARJI ANDREJA DEMIDOVA, VODJE ODDELKA ZA KORPORATIVNE FINANCE PODJETJA EUROSET»

PODJETJE EUROSET

Izvajalec: Uvodnik: z dne 28.02.08
Skupaj strani: 10 Odobreno: Odredba št. O-0261 z dne 28.02.2008
Stanje: Aktiven

1. Pojmi in definicije ter okrajšave
1.1. Dobavitelj izdelkov – dobavitelj telefonov, dodatkov in prenosne opreme.
1.2. Vloga – vloga za negotovinsko plačilo ali vloga za prejem sredstev za službeno potovanje.
1.3. GO - Sedež.
1.4. SGB ​​​​– služba glavnega računovodje.

2. Namen
2.1. Ta pravilnik opredeljuje pogoje, postopke in odgovornosti zaposlenih v družbi pri negotovinskih plačilih.

3. Uporaba
3.1. Pravilnik je obvezen za uporabo za vse zaposlene v podjetju.

4. Izpolnitev in oddaja vloge za negotovinsko plačilo
Za negotovinsko plačilo mora pobudnik plačila v GO/Poslovalnici:
4.1. Izpolni vlogo za negotovinsko plačilo (v nadaljevanju vloga) (Priloga 1).

4.2. Vlogi priloži kopije primarnih dokumentov, ki potrjujejo potrebo po plačilu:
– predplačilo – račun;
– plačilo po opravljenem delu, storitvi – potrdilo o opravljenem delu, storitvi/račun;
– za prvo plačilo po novi pogodbi se dodatno zahteva kopija pogodbe, za prvo plačilo za gradbena in popravljalna dela pa predračun.
4.3. Vlogo s primarnimi dokumenti predloži proračunskemu kontrolorju na sedežu/odgovorni osebi v podružnici v skladu z Odredbo o potrditvi seznama odgovornih oseb družbe.
4.4. Roki za prenos in obdelavo vseh zahtevkov za negotovinska plačila, razen zahtevkov za plačilo dobaviteljem blaga, so navedeni v (Priloga 2).

Na splošno je za obdelavo plačila v povprečju na voljo največ dva dni. V odnosih z dobavitelji poskušamo ukrepati hitreje, da ne kvarimo partnerskih odnosov. Plačilo zapade na dan oddaje vloge. Omeniti velja, da se na sedežu plača približno 500 vlog na dan.

4.5. Roki za oddajo in izpolnitev zahtevkov za negotovinsko plačilo dobaviteljem blaga so navedeni v prilogi 3.

5. Faze odobritve vloge za negotovinsko plačilo
5.1. Po prejemu vloge pobudnika proračunski kontrolor v GO/odgovorna oseba v Izpostavi:
5.1.1. Preveri pravilnost vloge.

Napake pri podatkih nasprotnih strank so precej pogoste - nekje 1-3 odstotke vseh oddanih zahtevkov za izplačilo. Prav tako se v začetni fazi izločijo nepravilno vnesene vloge pod proračunske postavke.

5.1.2. Preveri razpoložljivost primarnih dokumentov za vlogo.
5.1.3. Preverja skladnost podatkov o nasprotni stranki v primarnih dokumentih in v računovodskem sistemu.
5.1.4. Preveri možnost plačila oddane vloge iz proračunskih sredstev.
5.1.5. Vlogo in primarno dokumentacijo vrne pobudniku plačila in ga obvesti o razlogih, če:
– vloga je bila nepravilno izpolnjena;
– vlogi ni priložena vsa primarna dokumentacija;
– če se podatki o nasprotni stranki v primarni dokumentaciji ne ujemajo s podatki o nasprotni stranki, navedenimi v računovodskem sistemu;
– v proračunu ni sredstev za plačilo oddane vloge.

Plačilo je blokirano do naslednjega meseca, vendar obstajajo izjeme, odvisno od pomembnosti plačila. In če je plačilo kritično pomembno, potem obstaja več možnosti: prva je, da vzamete denar iz proračuna za naslednje obdobje, druga pa je, da v dogovoru s podpredsedniki pristojnih resorjev prenesete sredstva iz drugega proračuna. proračunska postavka.

5.1.6. Potrjuje prejeto vlogo.
5.1.7. Odraža podatke, navedene v vlogi v proračunu.
5.1.8. Vlogo s primarnimi dokumenti odda uslužbencu skupine zakladništva/proračunskemu kontrolorju podružnice.
5.1.9. Za ruske dobavitelje blaga – organizira shranjevanje vlog s priloženimi kopijami primarnih dokumentov.
5.2. Po prejemu vloge proračunskega kontrolorja v GO/odgovorne osebe v Izpostavi, zaposleni v Skupini zakladništvo GO/proračunski kontrolor v Izpostavi:
5.2.1. Preverja pravilnost vnosa podatkov o prijavi v proračun.
5.2.2. Če ugotovi napake, obvesti proračunskega kontrolorja v GO/odgovorno osebo v Izpostavi.
5.2.3. V primeru premalo sredstev v proračunu blokira izplačilo in o razlogu blokade obvesti pobudnika izplačila in proračunskega kontrolorja v GO/odgovorno osebo v Izpostavi.
5.2.4. Oddaja vloge, razen vlog za izplačilo, dobaviteljem blaga, po registru v podpis glavnemu računovodji pravne osebe v GO/Podružnici.
5.2.5. Prevzema potrjeno ali blokirano vlogo s primarnimi listinami od glavnega računovodje pravne osebe v GO/Podružnici po registru. Dejstvo, da je aplikacija blokirana, je navedeno v registru.
5.2.6. Če je vloga zavrnjena, glavni računovodja pravne osebe v GO/Izpostavi obvesti pobudnika in proračunskega kontrolorja v GO/odgovorno osebo v Izpostavi o razlogu zavrnitve.

Primeri zavrnitve vloge s strani glavnega računovodje so v zadnjem času zelo redki, vendar se še vedno dogajajo. Praviloma se to zgodi zaradi dejstva, da vlogi ni priložena potrebna primarna dokumentacija, kot je izvirna pogodba.

5.2.7. Organizira hrambo blokiranih aplikacij do plačila, vendar ne dlje kot 1 delovni dan. Po preteku navedenega roka blokirano vlogo vrne proračunskemu kontrolorju v GO/odgovorni osebi v Izpostavi.
5.2.8. Vloge, tudi za tuje dobavitelje blaga, za katere je možno plačati, oddaja s primarnimi dokumenti vodji skupine za zakladništvo/finančnemu direktorju podružnice.
5.3. Vodja zakladniške skupine/finančni direktor podružnice:
5.3.1. Preverja skladnost vloge z zahtevami predpisov pogodbene politike podjetja.
5.3.2. Obvesti proračunskega kontrolorja v GO/odgovorno osebo v Poslovalnici in vrne vlogo s primarno dokumentacijo pobudniku, če vloga ne izpolnjuje pogojev Pravilnika o pogodbeni politiki družbe.
5.3.3. Razvrsti naročila, prejeta čez dan, glede na prednost plačila.

Prednost plačila je odvisna od pomembnosti in nujnosti. Strogo formaliziranega postopka za določitev prednosti ni.

5.3.4. Določi vloge, ki zapadejo v plačilo naslednji delovni dan. Ostale zahteve se plačajo naslednji delovni dan, odvisno od razpoložljivosti sredstev.
5.3.5. Plačljive vloge s primarno dokumentacijo prenese na zaposlenega v skupini zakladništva/finančnem oddelku podružnice.
5.4. Po prejemu vlog za izplačilo uslužbenec skupine zakladništva/finančnega oddelka podružnice:
5.4.1. Za vsako vlogo se določi plačilna banka.

Banka, pri kateri bo izvedeno plačilo, se določi precej preprosto. Zjutraj ima centrala že podatke o stanju na vseh računih. V skladu s tem gre plačilo s TRR, na katerem je dovolj sredstev.

5.4.2. Oddaja vloge s primarno dokumentacijo v Banko GO/Podružnično skupino.

6. Plačilo vloge za negotovinsko plačilo
Zaposleni v bančni skupini GO/Branch:
6.1.1. Izvaja plačila na podlagi zahtevkov, prejetih od skupine zakladništva/finančnega oddelka podružnice.
6.1.2. Organizira hrambo plačanih vlog in primarne dokumentacije zanje v skladu s Poslovnikom arhiva.

7. Značilnosti negotovinskega plačila v občinah in poslovalnicah, ki delujejo v sistemu SAP R/3
7.1. Proračunski kontrolor v GO/odgovorna oseba v izpostavi poleg točke 2.1. prejeto vlogo pobudnika vnese v sistem SAP R/3 v skladu z navodili »Zahtevki za plačilo«.
7.2. Vse faze odobritve vloge se evidentirajo v sistemu SAP R/3 v skladu z Navodili »Delo s poročilom ZZLSPR«.
7.3. Končna faza papirnih aplikacij je:
7.3.1. Vse vloge, razen vlog za plačila dobaviteljem blaga - odobritev vloge s strani glavnega računovodje pravne osebe. Glavni računovodja pravne osebe organizira hrambo vlog in primarne dokumentacije zanje v skladu s Poslovnikom arhiva.
7.3.2. Vloge za plačila ruskim dobaviteljem blaga - odobritev vloge s strani proračunskega kontrolorja GO/Odgovorna oseba Podružnice. Proračunski kontrolor v GO / Odgovorna oseba v Podružnici organizira hrambo vlog za ruske dobavitelje blaga s kopijami primarne dokumentacije zanje v skladu s Poslovnikom arhiva.
7.3.3. Vloge za plačilo tujim dobaviteljem blaga gredo skozi vse faze odobritve: od proračunskega kontrolorja v GO/odgovorne osebe v Poslovalnici do Bančne skupine GO/Podružnice, razen pri točkah 5.2.4., 5.2.5. Vse poslovalnice zjutraj zbirajo podatke o prihodkih in stanju na računih ter jih posredujejo na sedež do 13. ure (poročilo se imenuje Dnevni denarni tok).

Ivan Černiš, strokovnjakinja za upravljanje proračuna in analize finančnega poročanja, govori o tem, kako zgraditi centralizirano zakladnico v geografsko razpršeni skupini podjetij z različnimi vrstami dejavnosti.

namreč:

• opredeliti cilje centralizirane zakladnice;
• analizirati trenutne procese;
• opredeliti vloge matične družbe in njene funkcije;
• razviti proračun denarnega toka, njegovo strukturo in analitiko;
• ustvariti postopek za odobritev vlog;
• piše pravilnik za opravljanje zakladniške funkcije;
• avtomatizirati skupinski proces;

Upoštevajte, da je v obravnavanem primeru težava v tem, da vsako podjetje, vključeno v skupino, sodeluje s svojo banko ali skupino bank. Funkcija zakladništva (predpisi o zakladništvu, predpisi o načrtovanju DDS, kreditna politika itd.) je drugačna.

Faza 1. Opredelitev ciljev centralizirane zakladnice

Najprej pomislite na cilje oblikovanja centralizirane zakladnice. V mnogih pogledih so določeni procesi zgrajeni glede na cilje.

Cilji so lahko naslednji:

• oblikovanje konsolidiranih načrtov za DDS tako operativnih (do 1 leta) kot strateških (3-5) let;
• nadzor nad odhodki odvisnih družb z namenom optimizacije denarnega toka in povečanja likvidnosti tako posamezne odvisne in odvisne družbe (SDD) kot celotnega holdinga;
• nadzor in optimizacija terjatev/obveznosti (pogosto se ta naloga obravnava tudi v okviru zakladništva);
• sledenje prometu znotraj skupine;
• vprašanja financiranja znotraj skupine itd.

Faza 2. Analiza trenutnih procesov

Izvedite analizo zakladniških procesov v odvisnih družbah:

• s katerimi bankami sodeluje posamezni SDC;
• stanje tekočih računov;
• pogoji za kreditne produkte (prekoračitve, kreditne linije itd.);
• uporaba bančnih produktov (na primer plačni projekt);
• depoziti, čez noč in drugi instrumenti za vlaganje prostih sredstev;
• Postopek načrtovanja DS. Glavna gonila proračuna DDS, sestava BDDS, analitika (proračun podjetja je ločena velika tema, zanima nas samo BDDS). Spodaj bomo razpravljali o tem, kako razviti kodifikator DDS;
• postopek servisiranja in odobritev plačila;
• računovodski sistemi, v katerih so registrirani dokumenti.

To analizo zaupajte službi za notranjo revizijo in nadzor ali neposredno sami zakladniški službi, če jo vaše podjetje ima. Informacije za analizo naj zagotovijo finančne službe ali računovodske službe regionalnih podjetij.

Običajno so takšne zahteve formalizirane z odredbo, ki jo podpiše generalni direktor, ki določa, kaj je treba zagotoviti, v kakšni obliki in do katerega datuma. Bolje je, če sami pripravite tabelo, ki jo bo moralo izpolniti vsako podjetje. Tako boste informacije lažje povzeli.

Na podlagi predloženih informacij naredite zaključke:

1. Analiza bank in pogoji za kreditne produkte bo pomagal določiti pokritost hčerinskih in povezanih družb določenih bank ter posojilne pogoje. Če 70% podjetij skupine sodeluje z določeno banko, je to razlog, da se z njo dogovorite o posebnih pogojih sodelovanja:

• ugodna postavitev DS;
• prednostno posojilo.

Hkrati lahko regionalne banke ponudijo bolj zanimive pogoje v primerjavi z zveznimi bankami.

2. Na podlagi podatkov o stanju na tekočem računu lahko razumete, koliko DS v tuji valuti in rubljih je na voljo vsakemu SDC. Te informacije bodo pomagale pri reševanju težav s financiranjem znotraj skupine.

3. Postopki in predpisi za načrtovanje in servisiranje plačil omogočajo razumevanje ravni upravljanja procesov vsake hčerinske in pridružene družbe.

Takšne predpise je koristno analizirati, saj so lahko povezani s posebnostmi podjetja. Pri pripravi splošnih predpisov bo to posebnost treba upoštevati.

4. Analiza računovodskih sistemov bo v prihodnosti v pomoč pri avtomatizaciji procesa. Te podatke je koristno strniti v nekakšno splošno tabelo. Za primer glejte tabelo 1.

Tabela 1. Analiza računovodskih sistemov

Faza 3. Identifikacija vloge matičnega podjetja in njegovih funkcij

Obstajajo tri glavne funkcionalne vloge matičnega podjetja.

1. Opazovalec. Ničesar ne usklajuje, zbira podatke o načrtovanih in dejanskih gibanjih ter stanju blagajne. Te informacije so morda potrebne za financiranje znotraj skupine.

2. Krmilnik.Širša funkcija. Vključuje tudi usklajevanje in potrjevanje proračunov ter največja plačila, na primer za investicijske dejavnosti.

3. Blagajnik. Popoln nadzor nad denarnim tokom posameznega hčerinskega podjetja, vključno z odobritvijo vlog in njihovim nadzorom v skladu z odobrenim proračunom. Končno odločitev o plačilu sprejme ministrstvo za finance.

Izbira določene vloge je odvisna od ciljev, ki jih podjetje zasleduje. Na primer, če je glavni cilj "Oblikovanje konsolidiranih načrtov in plansko-dejanske analize za skupino" (to je lahko potrebno za pridobitev velikega posojila), zadostuje vloga "Opazovalec". Če bo matično podjetje imelo popoln nadzor nad denarnimi tokovi skupine, je potrebna vloga »blagajnika«.

Faza 4. Razvoj proračuna denarnega toka

Ta stopnja vključuje več zaporednih korakov.

Korak 1. Razviti in poenotiti kodifikator členov skupine DDS.Če želite to narediti, lahko uporabite računovodske postavke DDS. Najpogosteje pa je kodifikator upravljanja širši, saj vključuje transakcije, ki se bodisi ne odražajo v računovodstvu ali se odražajo drugače (na primer gotovinske transakcije, ki ne gredo skozi računovodstvo). Zato je lažje in bolje razviti kodifikator na podlagi analize realnih (tudi ne le računovodskih) poslovnih transakcij. Takšne operacije zabeležite v ločeni tabeli. Za primer glejte tabelo 2.

Tabela 2. Realne poslovne transakcije

Nato se sami odločite, za katero vrsto članka gre. Če je za operacijo značilen prejem ali plačilo DS, je to postavka DDS, če gre za časovno razmejitev, pa BDR. V zakladnici so potrebne samo postavke DDS.

Razvoj kodifikatorja zaupajte regionalni finančni službi ali centralizirani. Pogosti so primeri privabljanja zunanjih svetovalcev (za primer klasifikacije poslovanja glej diagram 1).

Shema 1. Razvrstitev operacij

2. korak. Povzemite člene vsake podružnice in pridružene družbe v enoten kodifikator skupine. To so postavke, na katerih se bodo oblikovali DDS proračuni skupine. Navedeni bodo tudi v vlogah za izdatke DS.

Vsak članek ima lahko niz analitičnih razdelkov, ki so pomembni za nadaljnjo analizo dejavnosti skupine.

Na primer, razumeti morate:

• kakšne so terjatve/obveznosti podjetij do nasprotnih strank;
• kakšna so stanja posamezne hčerinske in pridružene družbe na tekočih računih in v blagajnah?

To bo zahtevalo bilance, ki jih je v začetni fazi mogoče zbrati v obliki bilance stanja za vsako hčerinsko in pridruženo družbo.

Kdaj morajo biti informacije poenotene

Predstavljajte si, da ste morali sestaviti poročilo o skupnem dolgu do nasprotne stranke VimpelCom. Če poročilo o dolgu prihaja iz ene hčerinske in pridružene družbe v korist VimpelComa in iz druge v korist Beeline, ni vedno jasno, ali sta VimpelCom in Beeline isto podjetje.

Da bi se izognili tej situaciji, morate določiti:

• po kakšnih pravilih bodo registrirane nasprotne stranke, katere podrobnosti je treba navesti.

Na primer, za nasprotno stranko so lahko takšni podatki TIN/KPP.

Naslednji podatki so lahko osnova za zagotavljanje popustov in posebnih pogojev:

• s katerimi nasprotnimi strankami oddelki sodelujejo;
• kakšno blago in materiale dobavlja nasprotna stranka.

Če ima skupina projektno poslovanje, je pomembno vedeti, kakšna plačila so bila izvedena za kateri projekt itd.

3. korak: Ustvarite proračun denarnega toka. Postopek oblikovanja proračuna je ločena tema za dolg članek. Dotaknili se ga bomo le v smislu oblikovanja BDDS.

Praviloma je gonilo proračuna prodajni proračun. Ostali proračuni temeljijo na tem.

Splošni pogled na proračunsko shemo je prikazan v diagramu 2.

Diagram 2. Postopek oblikovanja proračunov

Proračun denarnega toka vključuje tri ključne dele.

1. Glavna dejavnost- denarni tokovi iz osnovne dejavnosti: prodaja lastnih proizvodov, blaga drugih podjetij, opravljanje storitev.

2. Finančne dejavnosti- denarni tokovi, povezani s prejemom ali plačilom posojil in posojil ter drugimi finančnimi transakcijami.

3. Naložbene dejavnosti- denarni tokovi iz naslova pridobitve in prodaje osnovnih sredstev in neopredmetenih sredstev.

Vsak člen DDS spada v enega od navedenih razdelkov.

Poslovne dejavnosti praviloma oblikuje posamezna DZD, naložbene in finančne pa obvladujoča družba.

Številna podjetja začnejo pripravljati proračune za naslednje leto v juliju in avgustu. Do decembra se pripravijo končne različice proračunov, ki jih odobri proračunska komisija in pošlje vsaki hčerinski in povezani družbi.

Faza 5. Ustvarjanje postopka za odobritev vlog

Proračunska kampanja je torej potrjena (načrti so pripravljeni in potrjeni s strani proračunskih komisij odvisnih in povezanih družb ter matične družbe) in pred nami je novo poslovno leto. Postopek generiranja aplikacij je po korakih enak kot v prejšnji fazi.

1. korak. SDC začnejo izvajati plačila:

• za že nastale obveznosti, to je na podlagi prejemov zalog, opravljenih storitev, obračunanih plač osebju ipd.;
• akontacija – predplačilo najemnine, materiala itd.

Vloge za izplačila:

• se oblikujejo pred začetkom plačilnega obdobja (na teden, na dekado). Vsako podjetje si določi svoje obzorje. To se naredi, da se vnaprej ugotovijo morebitne denarne vrzeli in sprejmejo ukrepi, na primer prenos nekaterih aplikacij v naslednja obdobja.
• primerjajo po postavkah s potrjenim BDDS, ki je omejevalni dokument glede na vlogo (lahko tudi izvenproračunska, nujna plačila). To je prva linija nadzora
• po dogovoru.

Kdo odobri zahtevke za plačilo?

Običajno je shema naslednja:

• pod vlogo se podpiše vodja službe pobudnika;
• vloge se v paketih pošiljajo v skupino podjetij, kjer jih sprejme glavni blagajničar in/ali finančni direktor skupine;
• lahko sodelujejo tudi drugi oddelki (pravna služba, varnostna služba itd.).

V svoji praksi sem naletel na primere, ko je bila pot odobritve odvisna od določenih pogojev, na primer vlogo nad 1 milijon rubljev dodatno odobri generalni direktor.

2. korak. Dnevni registri plačil se ustvarijo za vsak SDC, ki so sestavljene iz odobrenih vlog, zapadlih v plačilo na ta dan.

Korak 3. V skladu z odobrenimi registri vsak SDC izvaja plačila prek svoje banke/blagajne stranke.

4. korak. Plačane prijave v obliki dejanskih plačil se zbirajo po celotni skupini v konsolidirano poročilo o gibanju DS.

Tako ima matična družba možnost primerjati proračun DDS z dejanskim poročilom, tako za posamezno odvisno družbo kot za celotno skupino (glej diagram 3, tudi »Kaj storiti, ko je potrebno notranje financiranje«).

Diagram 3. Tipičen zakladniški proces

Kaj storiti, ko potrebujete notranje financiranje

Če ima podjetje v skupini prosta denarna sredstva, drugo podjetje pa jih nima dovolj, je smiselno organizirati financiranje znotraj skupine. Banke zagotavljajo instrumente za tovrstne transakcije. Najpogostejše je tako imenovano zbiranje predpomnilnika, ki je lahko:

• materialno, torej s fizičnim prenosom sredstev ob koncu dneva na enoten glavni račun. Prenos denarja med organizacijami poteka prek posojilnih pogodb z obračunavanjem ustreznih obresti;
• virtualno z nadomestilom stroškov prekoračitve iz naslova obresti na stanje na računih pravnih oseb v skupini družb. Posojilne pogodbe se ne sklepajo, ker ni fizičnega gibanja denarja.

Poleg tega številne banke ponujajo storitve poravnalnih centrov družb, ki vključujejo:

• neposreden dostop matične družbe do celotnega (ali izbranega dela) plačilnega prometa skupine družb v realnem času, to je spremljanje vseh plačilnih dokumentov skupine;
• avtorizacija plačilnih dokumentov;
• proračunski nadzor.

Vendar pa obstajajo številne omejitve pri uporabi takih orodij:

• odvisnost od ene banke - vse organizacije boste morali prenesti na eno banko. To je lahko težava, če izbrana banka ni zastopana v vseh regijah, kjer skupina deluje;
• Skozi operacije združevanja je mogoče videti povezanost podjetij. To ni vedno sprejemljivo, zlasti v ruski realnosti;
• združevanje omogoča delo samo z računi, ne pa tudi z blagajnami. Če je veliko transakcij prek blagajne, združevanje morda ne bo priročno.

Faza 6. Priprava in potrditev predpisov za zakladniške funkcije

Predpisi morajo opisati, kdo bo kaj, kako in kdaj počel v okviru izvajanja funkcije centraliziranega planiranja in nadzora nad denarjem, kateri članki DDS in analitike se uporabljajo v tem procesu. Seveda bi morali biti ti analitiki za namene nadaljnje konsolidacije enotni v celotni skupini.

Pogosto imajo hčerinske in pridružene družbe že lastne predpise, ki jih je mogoče prilagoditi glede na interese skupine. Pomembno je, da si zapišete številna pravila.

Pravila za pripravo BDDS:

• kakšen je proračun DDS;
• iz česa je sestavljen BDDS (članki, analitika);
• na podlagi česa je sestavljen BDDS;
• katere enote in kako sodelujejo pri sestavljanju BDDS;
• Kakšen je časovni okvir za pripravo BDDS;
• kdo, kako in kdaj koordinira BDDS;
• postopek za posodabljanje in prilagajanje BDDS.

Pravila za pripravo vlog za izdatke DS:

• kaj je aplikacija in zakaj je potrebna;
• prednostna naloga plačil (»Prva prioriteta – plačila, katerih zamuda lahko povzroči resne negativne posledice za podjetje. Takšna plačila vključujejo plačilo davkov« itd.);
• postopek sprožitve vloge za izplačilo (na podlagi česa se vloga ustvari, kateri podatki se izpolnijo);
• postopek zbiranja vlog za porabo DS (v kakšnih rokih se zbirajo vloge);
• postopek za izdelavo plačilnega koledarja;
• postopek sprejemanja vlog (kdo, v kakšnem roku usklajuje in odobri vloge);
• pravila za oblikovanje registra plačil;
• plačilna pravila (banka-komitent, blagajna);

Analiza denarnega toka:

• kakšno poročanje se ustvari;
• kateri kazalniki se izračunajo;
• kdo v kakšnem roku potrjuje poročila.

Pravilnik se praviloma potrdi na ravni skupine in podpišeta finančni in generalni direktor.

Faza 7. Avtomatizacija procesa

Ne glede na to, kakšno vlogo ima GC, mora obstajati orodje, ki vam omogoča hitro pridobivanje informacij tako za eno hčerko kot za celotno skupino. Možnost Excel ni primerna iz več razlogov:

• Samo en uporabnik lahko dela z eno datoteko v načinu urejanja;
• slaba razširljivost (težko je delati z Excelom, ki ima več deset tisoč vrstic);
• slaba varnost - nemogoče je razlikovati dostop do različnih informacij znotraj datoteke.

Rešitev je vzpostavitev enotnega sistema zakladniškega računovodstva. Opisal bom glavne faze avtomatizacije.

Kako izbrati podjetje prodajalca za implementacijo centraliziranega zakladniškega sistema

1. Izberite podjetje, ki je že reševalo težave, podobne vašim - izkušnje vam omogočajo, da se izognete številnim napakam in na splošno zmanjšate stroške in čas uvedbe sistema

2. Zelo zaželeno je, da ima prodajalec že pripravljeno standardno funkcionalnost sistema - saj je osnova standardne škatlaste rešitve delujoč poslovni proces

3. Pogovorite se s prodajalcem o več možnostih rešitve, ugotovite vse prednosti in slabosti.

1. Revizija računovodskih sistemov v odvisnih in povezanih družbah.Že od samega začetka je treba opraviti revizijo računovodskih sistemov v hčerinskih družbah, da bi razumeli, kdo na čem dela. Dobro je, če vsi uporabljajo isto platformo. V nasprotnem primeru boste morali razmišljati o prenosu podružnic in podružnic na eno samo platformo, praviloma na najpogostejšo v skupini. Potem bo veliko lažje organizirati izmenjavo podatkov med sistemi.

2. Poenotenje regulativnih in referenčnih informacij. Treba je poenotiti referenčne knjige (analitike). Za članke in analitiko smo se odločili že v fazi metodologije. Vzporedno s poenotenjem je smiselno čistiti imenike, saj pogosto prihaja do podvajanja elementov. Praviloma se za podporo regulativni in referenčni dokumentaciji ustvari sistem MDM (Master Data Management), v katerega se vnese in nato posreduje hčerinskim in pridruženim družbam.

3. Razvoj mehanizma za nalaganje ostankov na tekočih računih in blagajnah odvisnih družb.

4. Vzpostavitev odobritve zahtevkov za izdatke. Vlogo lahko odobrijo različni zaposleni glede na znesek plačila, nasprotno stranko, plačilno postavko, projekt. Poleg tega lahko obstajajo pogoji, ki zahtevajo ločen vizum. Na primer, vloge nad 10 milijonov rubljev odobri osebno podpredsednik podjetja.

5. Načrtovanje prejemkov in izplačil– eden od pomembnih delov centralizirane zakladnice. Proračun izplačil dejansko določa omejitve, glede na katere se preverjajo zahteve za porabo sredstev. Sistem mora imeti mehanizem za oblikovanje proračunov in njihovo usklajevanje na vseh ravneh.

6. Vzpostavitev mehanizma za izmenjavo načrtovanih in dejanskih podatkov. Da bi podatki prišli iz perifernih baz podatkov v centraliziran sistem, je treba razviti mehanizme izmenjave. Oblika izmenjave je lahko katera koli – Excel, XML itd.

7. Oblikovanje mehanizma poročanja. Sistem mora zagotavljati vsa potrebna poročanja. Obrazci za poročanje lahko vključujejo:

• konsolidirani izkaz denarnih tokov;
• konsolidirani izkaz stanja denarnih sredstev;
• načrtno-dejstvena analiza denarnih tokov;
• zbirni plačilni koledar;
• poročilo o plačilih znotraj skupine;

8. Oblikovanje projektne skupine. Pred začetkom avtomatizacije in implementacije sistema je priporočljivo oblikovati projektno skupino, v kateri bodo ljudje, ki jih projekt zanima. Vodja projekta mora imeti administrativne vire. V večini primerov gre za prikrito ali eksplicitno nasprotovanje zaposlenih uvedbi novega sistema (in sploh morebitnim spremembam) in za to je več razlogov:

• nepripravljenost na učenje novega sistema (praviloma je to dodatno breme za zaposlenega);
• nepripravljenost regionalnih managerjev na nadzor družbe za upravljanje (takšen nadzor preprečuje nastanek nepreglednih vzorcev dela).

Ne poskušajte vključiti vseh "hčera" v proces hkrati. Izberite ciljno skupino (5-6 podjetij), na kateri boste vadili postopek. Preostale "hčere" lahko povežete po predlogi.

Da bi mehanizem upravljanja z denarnimi sredstvi in ​​finančnimi instrumenti v podjetju deloval jasno in brez prekinitev, je pomembno, da ga uredimo.Oglejmo si podrobneje načela razvoja notranjih regulativnih dokumentov, ki urejajo opravljanje zakladniških funkcij v holdingu. .

Funkcijo upravljanja denarnih sredstev in likvidnosti ter druge zakladniške procese je mogoče v podjetjih organizirati na različne načine. V skladu s tem bo struktura notranjih dokumentov, ki urejajo ta blok, zgrajena glede na model delovanja podjetja, organizacijsko obliko zakladniške funkcije in druge dejavnike.

Možni pristopi k organizaciji zakladniških procesov

V tujih in ruskih holdingih so najpogostejši trije pristopi k urejanju zakladniških procesov.

Tako se s centraliziranim pristopom v podjetju razvije in implementira enoten dokument, ki se običajno imenuje »Zakladniški priročnik«. Opredeljuje temeljna načela za izvajanje zakladniške funkcije in podrobno opisuje ključne procese za obvladovanje denarnih sredstev in finančnih tveganj. Ne glede na število odvisnih družb in regije prisotnosti dokument ureja vsa vprašanja zakladniškega poslovanja in usmerja vse zaposlene, ki so vključeni v zadevne procese.

Delno centraliziran pristop se od prejšnjega razlikuje po tem, da gre za uporabo enotne skupine zakladniške politike za vsa podjetja, ki oblikuje le osnovna načela in pravila za izvajanje zakladniške funkcije. Ta dokument je odobren na ravni korporativnega centra in je obvezen za izvedbo vseh zakladniških oddelkov skupine. Hkrati morajo biti nižji regulativni akti (procesni predpisi, postopki, standardi, metode itd.) skladni z določili zakladniške politike. Hkrati se lahko razvijajo tako na ravni korporativnega centra in izvajajo v vseh poslovnih enotah kot na ravni koncernskih družb na podlagi predlog centra.

Z decentraliziranim pristopom znotraj holdinga ni enotnih standardov in pravil zakladniškega poslovanja. Vsaka organizacija razvija svoje regulativne dokumente. Od predpisov drugih poslovnih enot se lahko razlikujejo tako po sestavi kot vsebini.

Pri pripravi notranjih predpisov lahko uporabite naslednja načela. Pri centraliziranem pristopu so vsi obstoječi predpisi del enega večstranskega priročnika zakladniškega poslovanja. Z mešanimi in decentraliziranimi pristopi se vsak dokument razvije in potrdi posebej.

Omeniti velja, da ima vsak od opisanih pristopov svoje prednosti in slabosti. Na primer, glavna prednost centraliziranega modela je enotnost in preglednost postopkov, saj družbe v skupini uporabljajo enotne pristope, metode itd. Vendar se je lahko težko prilagoditi spreminjajočim se pogojem in značilnostim različnih območij prisotnosti gospodarstva. Ena od prednosti mešanega pristopa je prisotnost enotnih pravil in standardov. Hkrati pomeni večjo fleksibilnost in sposobnost upoštevanja specifike dela posamezne holding strukture. Za decentraliziran pristop je značilna odsotnost enotnih standardov in okvirov za izvajanje zakladniških funkcij. To po eni strani povečuje tveganja in stopnjo nepreglednosti za korporativni center. Po drugi strani pa je to prednost tega pristopa, saj so notranji predpisi prilagojeni dejavnosti posameznega podjetja in njegovemu finančnemu okolju.

Ureditev zakladniških funkcij

Kljub različnim pristopom k ureditvi zakladniške funkcije sta hierarhija in sestava regulativnih dokumentov v vodilnih podjetjih približno enaki. Hierarhija je sestavljena iz treh ravni:

• zakladniška (finančna) politika;
• procesni predpisi (postopki);
• metode (standardi).

Oglejmo si vsako od teh kategorij podrobneje.

Zakladniška (finančna) politika je nekakšna »ustava«, ki določa osnovna načela in načela delovanja oddelkov, ki se ukvarjajo z upravljanjem denarnih in finančnih tveganj. Ta dokument določa razdelitev pristojnosti in odgovornosti med različnimi službami, načela zakladniškega poslovanja ter zahteve glede sistema nadzora in poročanja poslovodstvu.

Procesni predpisi (postopki) vsebujejo natančen opis postopka izvajanja določenih operacij, odgovornosti služb, zahteve glede pretoka dokumentov in kontrolne postopke. Prav tako predpisi običajno vključujejo predloge za obrazce za poročanje in spremne dokumente (na primer vloge za plačilo). Veliki holdingi praviloma razvijajo in izvajajo notranje predpise in določila za naslednje zakladniške procese:

• plačila in prejemki;
• napovedovanje likvidnosti;
• upravljanje dolgov znotraj skupine;
• pridobivanje zunanjega financiranja;
• upravljanje začasno razpoložljivih sredstev;
• izvajanje transakcij na finančnih trgih.

Metodologije (standardi) urejajo posamezne operacije v okviru procesa upravljanja denarnih tokov. Metodologije običajno vsebujejo podrobna navodila (algoritme) za pripravo obrazcev dokumentov, ki se uporabljajo v procesu upravljanja z gotovino. Metode na primer podrobno opisujejo takšne operacije, kot je priprava napovedi denarnega toka (likvidnosti), izračun zneska sredstev, ki jih je treba položiti na depozite itd.

Upoštevati je treba, na kateri ravni upravljanja je dokument ustvarjen. Če ga razvija korporativni center, mora vsebovati določbe o razdelitvi odgovornosti med vodstvenimi ravnmi (korporacijski center, podružnica, splošni servisni center).

Struktura in vsebina regulativnih dokumentov

Pri pripravi notranjih regulativnih dokumentov je treba najprej določiti njihovo strukturo, torej začrtati nabor vprašanj, ki bodo opisana v okviru oblikovane politike ali uredbe. Na splošno se lahko oblika in vsebina takih dokumentov razlikujeta in sta odvisni od značilnosti posameznih podjetij. Vendar pa obstajajo številne določbe in načela, ki jih je treba vključiti v dokument, ki se ustvarja. Oglejmo si podrobneje, kateri so lahko elementi predpisov.

Zakladniška politika

Struktura in vsebina zakladniške politike sta v veliki meri odvisni od pristopa družbe k izdelavi dokumentov, ki določajo splošna načela in podlage za opravljanje korporativnih funkcij. V nekaterih fondih so lahko takšni dokumenti sestavljeni iz več strani s splošnimi pravili, v drugih so obsežna besedila z zelo podrobnimi navodili. Kljub razlikam v pristopih obstaja splošno sprejeta struktura.

Tako prvi del - "Splošne določbe" - običajno vsebuje uvodni del, opis ciljev in ciljev zakladniške politike ter izraze in definicije, uporabljene v dokumentu.

Naslednji element je »razdelitev vlog in odgovornosti znotraj zakladniške funkcije«. Tukaj je opis splošne strukture zakladniške funkcije na različnih ravneh upravljanja z opredelitvijo nalog in odgovornosti posameznega oddelka in udeleženca v procesu. Kot glavni udeleženci so običajno opredeljeni naslednji nivoji upravljanja:

• Upravni odbor;
• direktor podjetja;
• finančni direktor;
• vodja blagajne;
• oddelki zakladnice.

Sledi razdelek »Načela zakladniških funkcij«. Vsebuje osnovne določbe, ki se nanašajo na odnose z bankami, napovedovanje likvidnosti, poravnave, pridobivanje zunanjega financiranja, plasiranje začasno prostih sredstev, financiranje znotraj skupine, dokumentarne in konverzijske posle. Na primer, v zvezi z interakcijo z bankami so določene naslednje točke:

• merila za izbiro partnerskih bank;
• razdelitev vlog v procesu izbire kreditnih institucij, določanje pogojev sodelovanja;
• merila in načela pri gradnji infrastrukture bančnih računov.

Zadnji splošno sprejet razdelek je "Nadzorni postopki in sistem poročanja."

Procesni predpisi (postopki)

Približna struktura procesnih predpisov (postopkov) je naslednja:

• splošne določbe. Opis ciljev in ciljev procesa, sestava izrazov in definicij, uporabljenih v tem dokumentu, vloge in naloge odgovornih oddelkov.
• vrstni red postopka. Splošni opis poslovnega procesa, sestava in podroben opis korakov posameznega podprocesa. Na primer, v okviru procesa »Napovedovanje likvidnosti« lahko ločimo podprocese »Priprava tekoče napovedi likvidnosti«, »Posodobitev in dopolnitev napovedi likvidnosti«, »Načrtno-dejstvena analiza likvidnostnega stanja«.
• kontrolni postopki. Opis ključnih načel za izdelavo nadzornih postopkov, njihov seznam z navedbo oseb, odgovornih za izvajanje.
• sistem poročanja. Seznam obrazcev za poročanje z navedbo odgovornih za njihovo pripravo.
• aplikacije. Glavne priloge k procesnemu pravilniku so diagram poslovnih procesov, predloge obrazcev za poročanje in spremni dokumenti.

Razlika med metodologijo in predpisom procesa je v tem, da opisuje podroben algoritem za izvedbo koraka procesa. Na primer, v uredbi »Upravljanje dolga znotraj skupine« je v opisu postopka za izvedbo postopka korak »Izračun obrestne mere po posojilni pogodbi znotraj skupine«, medtem ko bo podroben algoritem za izračun obrestne mere opisati v metodi »Izračun obrestne mere za posojilo znotraj skupine«.

28.04.2009

Ustanovitev zakladništva v podjetju: katero pot naj uberemo?

Evgenia Ostrovskaya, svetovalka za finančno računovodstvo.

Za vodstvo številnih ruskih podjetij v nestabilnem finančnem položaju je vprašanje povečanja učinkovitosti dela, povezanega s finančnim upravljanjem, še posebej pereče. Posebno pomemben je nadzor gibanja finančnih tokov v podjetju. Pomembno je, da podjetja razumejo, kje lahko najdejo redke finančne vire za podporo svojemu poslovanju, kako optimizirati finančne tokove in s tem zmanjšati tveganja zmanjšane likvidnosti ter odpraviti možnost denarnih vrzeli.

Ne smemo pa pozabiti, da je finančna kriza minljiva stvar. Hkrati pa je učinkovito upravljanje s finančnimi viri pomembno ne le v času krize, temveč tudi na kateri koli stopnji poslovnega razvoja, še posebej pa v obdobju intenzivne rasti in razvoja podjetij. V kontekstu naraščajočega obsega finančnih tokov mora podjetje graditi sistematično delo na njihovi analizi in prerazporeditvi ter jih znati najbolj donosno upravljati z vlaganjem v projekte, usmerjene v strateški razvoj. Ni skrivnost, da nesistematično financiranje, ki ni povezano s strategijo razvoja podjetja, vodi v "zapravljanje" sredstev in zmanjšanje stopnje rasti. “Kako upravljati s finančnim virom z najmanj stroški in največjo koristjo za podjetje?” - to je vprašanje, na katerega morajo odgovoriti menedžerji številnih hitro rastočih podjetij.

Ne glede na razloge, zaradi katerih vodstvo podjetja razmišlja o izgradnji in/ali optimizaciji sistemov finančnega upravljanja v svojih podjetjih, so lahko "alarmni signali", ki kažejo na potrebo po sprejetju nujnih ukrepov v tej smeri:

pomanjkanje preglednosti pri porazdelitvi finančnih tokov;

nezanesljive ali nepravočasne informacije o finančnem stanju družbe (stanje na računih, stanje terjatev in obveznosti ter njihova struktura, finančne naložbe ipd.);

pomanjkanje sistematičnega nadzora nad gibanjem finančnih tokov, nadzora nad operativnimi odhodki za obvladovanje finančnih tokov (odhodki za poravnalno gotovinske storitve bank, obresti na posojila ipd.)

pomanjkanje enotne politike upravljanja finančnih tokov (podvajanje funkcij različnih služb, odsotnost ali neupoštevanje njihove prioritete pri plačevanju ipd.)

težave pri napovedovanju gibanja finančnih tokov in finančnega stanja podjetja (kdaj in v kakšnem obsegu bomo prejeli sredstva od kupcev, ali bodo ta sredstva zadostovala za poplačilo plačil ali je treba pritegniti dodatno financiranje itd.)

Te dejavnike je mogoče odpraviti oziroma njihov vpliv bistveno zmanjšati z vzpostavitvijo ločene strukture v podjetju, katere namen bi bila optimizacija finančnih tokov. Praviloma se takšna storitev imenuje "zakladnica".
V našem članku "Vloga in naloge blagajne v podjetju" Podrobno smo preučili funkcije zakladnice in oblike njene organizacije v podjetjih različnih vrst. V tem članku bomo poskušali razmisliti o glavnih fazah ustvarjanja takšne strukture v podjetju in analizirati, kateri viri so potrebni za to, na kakšne težave lahko naleti podjetje v procesu organiziranja zakladnice, katera tveganja je treba upoštevati pri izdelava načrta oblikovanja zakladnice v podjetju.
Organizacija sistema za integrirano upravljanje finančnih sredstev zahteva resno metodološko delo za ureditev osnovnih procesov zakladništva, implementacijo razvite metodologije in orodij, s pomočjo katerih bo oblikovana enota lahko opravljala svoje naloge.

Na splošno lahko postopek ustvarjanja zakladnice razdelimo na 2 glavni fazi:

Izgradnja modela za delovanje zakladnice: pripravljalna faza, na kateri se teoretično "odigrajo" vsi glavni vidiki dela nove strukture za podjetje;

Uvedba in avtomatizacija zakladniške službe v prakso podjetja.

Projektna ekipa

V našem podjetju torej želimo ustvariti strukturo, ki bo reševala probleme upravljanja z gotovino z največjo koristjo za podjetje.

Kje začeti? Očitno je primerno, da se oblikovanje nove strukture v podjetju obravnava kot projekt in pristopi k njegovi izvedbi z vidika tehnologij oblikovanja. Kot pri vsakem projektu morate najprej razviti načrt za njegovo izvedbo in razmisliti o razpoložljivosti strokovnjakov, ki bi ga lahko izvedli. Kdo so ljudje, ki bodo sestavljali projektno skupino in kdo bo vodil projekt?

Če ima podjetje dovolj usposobljeno osebje, ki je pripravljeno prevzeti organizacijo dela nove strukture, potem je projektna skupina praviloma sestavljena iz ključnih vodij, odgovornih delavcev podjetja, ki so neposredno povezani z upravljanjem finančnih sredstev. To so lahko na primer zaposleni v finančnih in ekonomskih službah ter računovodskih oddelkih. Vodja projekta mora imeti zadostna pooblastila za vplivanje na člane projektne skupine in biti sposoben kompetentno organizirati zaposlene za izvajanje dela na projektu. Vodja takšnih projektov je praviloma finančni direktor ali vodja FEO oziroma njuna namestnika.

Če podjetje doživi pomanjkanje osebja ali kvalifikacije strokovnjakov podjetja niso zadostne, se lahko zunanji svetovalci vključijo kot strokovnjaki pri izvajanju projekta. Prednosti tega pristopa se lahko štejejo za dejstvo, da imajo svetovalci izkušnje pri izvajanju podobnih projektov, neodvisen status glede na notranje "politične igre" strokovnjakov s polnim delovnim časom in se osredotočajo na doseganje projektnih rezultatov.

Tako v prvem kot v drugem primeru bo glavni dejavnik uspeha ekipe podpora projekta s strani najvišjih uradnikov podjetja in zanimanje za uspeh projekta s strani "generalov" podjetja. .

Izgradnja modela delovanja zakladnice

Ko so viri za dokončanje projekta identificirani, lahko začnete z metodološkim delom projekta, in sicer z razvojem metodoloških osnov za delovanje bodoče storitve: modeliranje procesov upravljanja finančnih tokov; določitev funkcij, pravic in odgovornosti strokovnjakov bodoče zakladniške službe, mesta nove strukturne enote v sistemu upravljanja podjetja, komunikacijskih shem z drugimi oddelki itd.

1. Določitev parametrov za delovanje zakladnice

Pri modeliranju dela blagajne praviloma meje modela vključujejo:

postopek generiranja plačilnih zahtevkov, postopek odobritve in nadzora skladnosti s proračunom, načrtovanje prihodkov, izdelava plačilnega koledarja,

sistem za organiziranje poravnav z nasprotnimi strankami in spremljanje dolgov

postopek za delo z bankami in drugimi finančnimi institucijami pri poravnalnih in gotovinskih storitvah, financiranju, naložbah itd.

organiziranje interakcije z drugimi oddelki družbe, zakladniškimi oddelki drugih holdingov

postopke za zmanjšanje finančnih tveganj

razvoj opisov delovnih mest in sistema motivacije za zakladniške strokovnjake, po potrebi spremembe ustreznih dokumentov drugih oddelkov itd.

Izgradnja modela delovanja zakladnice je prva faza procesa oblikovanja zakladnice v podjetju. Uspeh celotnega projekta je odvisen od skrbnega razvoja modela. Največje tveganje v tej fazi je pomanjkanje skupne vizije in/ali trajnosti vizije modela delovanja zakladništva med najvišjim vodstvom družbe.

Pogosto so na primer primeri, ko je pobudnik projekta in kustos njegove izvedbe eden od najvišjih menedžerjev podjetja (pogosto finančni direktor), medtem ko drugi najvišji menedžerji in vodje ključnih področij ne sodelujejo pri razvoju. model delovanja zakladnice, ker menijo, da »to nima nobene zveze z njimi«. Posledično, ko pride razviti model k njim v potrditev, se izkaže, da imajo o številnih ključnih vprašanjih bistveno različna mnenja, in projekt se s pripombami vrne na začetek.

Pogosto pride do situacij, ko se razvoj modela, ki se že približuje zaključku, spet vrne na začetek zaradi spremembe vizije najvišjega vodstva glede načel, po katerih naj bi bil zgrajen sistem finančnega upravljanja, sestave zakladniških nalog itd.

Neupravičeno povečanje števila iteracij za dogovor o modelu zamuja časovnico projekta in povečuje stroške za podjetje. Zato se je treba v začetni fazi z vsemi vodji ključnih področij, lastniki in najvišjim vodstvom podjetja dogovoriti o splošnem konceptu modela ter celovito preučiti različne pristope k izvedbi projekta. Splošni koncept mora opredeliti cilje in cilje nove strukture, glavne parametre modela delovanja zakladništva (shema prerazporeditve funkcij, področja odgovornosti itd.) ter razmerje s povezanimi procesi. Ko se dogovorite o splošnem konceptu, lahko preidete na podrobno izdelavo predpisov in postopkov.

Pri podrobnem razvoju predpisov so še posebej pomembni vidiki interakcije med zakladnico in povezanimi procesi drugih oddelkov podjetja.

Neusklajenost dokumentacije, ki ureja dejavnosti različnih funkcionalnih področij, lahko povzroči nezmožnost opravljanja nalog ne le zakladnice, temveč tudi drugih oddelkov. Na primer, težko je spremljati izvrševanje BDDS, če blagajna v plačilnih listinah navaja postavko denarnega toka računovodskega sistema in ne šifre proračunske postavke, in ni predpisa, ki bi opisoval razmerje teh postavk.

Najpogostejša neskladja najdemo v shemah pretoka dokumentov: na primer v predpisih o upravljanju proračuna vodje osrednjega zveznega okrožja vložijo vloge za plačilo pri finančnem in gospodarskem oddelku, v predpisih o zakladnici - zakladnica. Če teh neskladij med razvojem metodologije ne boste ugotovili, se boste v procesu implementacije morali soočiti z nesoglasji pri določanju odgovornih za izvedbo, rokov, prejemnikov informacij itd.

Zato je treba pri modeliranju dela zakladnice skrbno analizirati njihovo »usklajenost« s procesi drugih oddelkov. Če so ugotovljena neskladja, popravite bodisi te procese bodisi proces delovanja blagajne.

2. Določitev vertikalne podrejenosti blagajne.

Pri določanju vertikalne podrejenosti zakladnice se določi njeno mesto v organizacijski strukturi podjetja in analizira potreba po spremembi kadrovske tabele. Zlasti na tej stopnji je sprejeta odločitev: ali zaposlovati osebje v novoustanovljeni diviziji od zunaj ali pa bo osebje zakladnice oblikovano s prenosom obstoječih zaposlenih z ustreznimi kvalifikacijami iz drugih oddelkov podjetja.

Postavlja se vprašanje: komu bo blagajna poročala? Vsako podjetje to določi zase, vendar obstajajo 3 najpogostejše sheme:

Zakladništvo je odgovorno finančnemu direktorju (namestniku direktorja za ekonomiko in finance, direktorju sektorja za ekonomiko in finance ipd.)

zakladništvo je umeščeno v finančno-ekonomski oddelek in je ena od skupin, ki ga sestavljajo

Zakladnica poroča neposredno izvršnemu direktorju

Izbira podrejenosti zakladnice je lahko posledica različnih razlogov: števila poslov, ki jih izvaja zakladnica, stopnje centralizacije funkcij in usposobljenosti osebja.

Oglejmo si podrobneje vsako od shem.

1) Zakladništvo je neodvisno od finančno-ekonomske službe in poroča finančnemu direktorju.

Zakladništvo je odgovorno finančnemu direktorju, ki je glavna odgovorna oseba družbe za finančna sredstva. Upravna podrejenost v tej shemi sovpada s funkcionalno podrejenostjo.

Ta shema se najpogosteje uporablja v velikih podjetjih in holdingih. V takšnih podjetjih je zakladnici dodeljenih več funkcionalnih odgovornosti kot v malih podjetjih, obseg finančnih tokov je veliko večji, kar pomeni, da postane njihovo upravljanje bolj kompleksno, poveča se pretok dokumentov, za opravljanje dela pa je potrebno več osebja. Zato je za učinkovito izvajanje in boljši nadzor nad zakladniškimi procesi potrebno določiti organizacijsko enoto, ločeno od ostalih finančno-ekonomskih služb, ki bo usmerjena v reševanje problemov upravljanja s finančnimi viri.

2) Zakladnica je razporejena kot strukturna enota v okviru finančno-ekonomske službe.

S to shemo je zakladnica opredeljena kot skupina znotraj finančno-ekonomske službe.

Takšna hierarhija podrejenosti je praviloma v majhnih podjetjih, ko funkcije zakladništva opravljata 1 ali 2 osebi in nima smisla ustvarjati posebnega oddelka. Zakladnica je lahko organizirana skupinsko ali pa je za opravljanje ustreznih nalog določena oseba na položaju blagajnika.

3) Ministrstvo za finance poroča neposredno izvršnemu direktorju.

Najpogosteje se ta shema uporablja v podjetjih z vertikalno strukturo upravljanja, koncentracijo moči v prvi osebi podjetja. V tem primeru ima generalni direktor "zadnjo besedo" pri odločanju o področjih porabe denarja in pridobivanja financiranja.

Oblikovanje takšne strukture je mogoče utemeljiti tudi s ciljnim odvzemom funkcij upravljanja finančnih tokov iz pristojnosti finančnega direktorja in finančno-ekonomske službe. Na primer, praksa zadnjega desetletja v mnogih podjetjih je napredovanje glavnih računovodij po karierni lestvici v finančne direktorje. Pogosto takim finančnim direktorjem primanjkuje kompetenc za napovedovanje finančnih tokov. Ne morejo vedno preiti iz logike, po kateri deluje računovodski sistem (obračunavanje dejansko opravljenih poslov), na logiko finančnega načrtovanja in napovedovanja. V tem primeru podrejenost finančnemu direktorju zakladniške službe morda ne bo prinesla pričakovanega učinka. Če je na čelu zakladnice dovolj močan finančnik, potem je povsem možno izvesti shemo podrejenosti zakladnice neposredno generalnemu direktorju. Hkrati se lahko gradi interakcija s finančnim direktorjem v smislu spremljanja izvajanja proračuna denarnega toka.

Ločitev zakladnice v ločen oddelek, ki ni podrejen finančnemu direktorju, je na Zahodu zelo razširjena in se uporablja v številnih ruskih podjetjih, ki so zgradila strukturo upravljanja po zahodnem modelu.

S katero koli od obravnavanih shem se v podjetju vedno ustvari nova funkcionalna enota, kar ne more povzročiti revizije funkcij drugih oddelkov. Hkrati se lahko zmanjša sestava odgovornosti in pooblastil računovodskih in plansko-ekonomskih služb. Tako lahko funkcije, kot so gotovinsko poravnalno poslovanje, izbira servisne banke, prenesemo iz računovodstva v zakladništvo; iz oddelka za ekonomsko načrtovanje - funkcija spremljanja izvajanja BDDS itd.

3. Izbira oblike organiziranosti zakladništva.

Za vsako podjetje je še posebej pomembno, da izbere najprimernejšo obliko organiziranosti zakladništva, ki ustreza splošnemu sistemu upravljanja: centralizirano, decentralizirano ali mešano (glej »Oblike organiziranosti zakladništva« v članku »Vloga in naloge zakladništva v podjetje«).

Vsak od teh modelov ima določene prednosti in slabosti.

Centralizirana zakladnica za katerega je značilna koncentracija upravljanja finančnih tokov v enem samem centru - vsi zahtevki za plačila iz oddelkov so poslani v zakladnico, tam so podvrženi postopku nadzora, po katerem zakladnica kot klirinška hiša izvede plačila. Ta oblika zakladnice se najpogosteje uporablja v razmeroma majhnih organizacijah z majhnim obsegom plačil. Enako obliko najdemo tudi v holding strukturah, kjer vodstvo, ki želi povečati stopnjo nadzora nad finančnimi tokovi podjetij holdinga, organizira delo po shemi "plačila iz centra".

Prednosti te oblike organizacije so možnost konsolidacije in hitre prerazporeditve finančnih sredstev med podjetji holdinga. Te priložnosti vam omogočajo, da se izognete neracionalnemu privabljanju dodatnega financiranja s strani podružnic, pridobite večje dobičke od plasiranja naložb z uporabo prostih sredstev celotnega holdinga in zmanjšate finančna tveganja. Zlasti lahko podjetje centralno načrtuje potrebe po gotovini tako, da ustvari plačilni koledar celotnega gospodarstva, konsolidira prejemke vseh podjetij gospodarstva in jih prerazporedi v skladu z njihovimi potrebami po finančnih virih.

Pomanjkljivost centraliziranega modela je lahko odvzem neodvisnosti holdingov pri reševanju finančnih vprašanj, dolgotrajni postopki za odobritev tranš s centralo, kar lahko povzroči tveganje pomanjkanja sredstev za nujna nenačrtovana izplačila. K temu lahko prispeva predvsem znatna časovna razlika med centralo in podružnico podjetja (sedež v Moskvi, podružnica na Daljnem vzhodu).

Decentralizirana oblika bolj demokratično. Podjetja, ki uporabljajo ta model, imajo pravico do plačil neposredno iz stroškovnih mest ali poslovnih linij (posamezne pravne osebe ali skupine podjetij, združene na eni podlagi).

Ali lahko njegovo demokratičnost štejemo za prednost tega modela? Odgovor na to vprašanje je odvisen od posebnosti sistema upravljanja, h kateremu stremi podjetje kot celota. V tem primeru poslovne enote dobijo večjo neodvisnost, kar pomeni hitrejše sprejemanje finančnih odločitev brez dolgotrajnih soglasij s centralo. Podjetja v skupini se lahko samostojno, hitro in fleksibilno odzovejo na pomanjkanje ali presežek finančnih sredstev in s tem minimizirajo tveganje zamud pri plačilih ali izrednih plačil. Če je vodstvo holdinga pripravljeno ta pooblastila prenesti na podružnice, bo ta model organizacije zakladništva optimalen.

Kot pomanjkljivost oziroma dodatno zahtevo za učinkovito delovanje decentraliziranega zakladniškega modela v holdingu lahko štejemo potrebo po jasno strukturirani strukturi poslovnih procesov, predvsem poslovnih procesov za interakcijo (»medsebojno pomoč«) zakladnic. holdingov, pa tudi učinkovit sistem kontrolinga. Brez jasnih predpisov za interakcijo in nadzor so lahko finančna tveganja podjetja precej velika. Na primer, eno od podjetij potrebuje financiranje in za ta namen vzame posojilo pri banki, drugo podjetje holdinga pa ima na svojem bančnem računu impresiven znesek. Z jasnimi postopki za interakcijo med zakladnicami teh podjetij bi se lahko izognili stroškom plačil posojil.

Mešana oblika organizacije zakladništva- to je nekakšna "zlata sredina". Mešana oblika združuje značilnosti centraliziranih in decentraliziranih modelov. Holdingi lahko na primer upravljajo prihodke iz neosnovnih dejavnosti in ta sredstva porabijo za tekoča manjša plačila, medtem ko so prihodki iz osnovnih dejavnosti in ključna plačila centralizirani.

Tako ali drugače večina podjetij pride do mešane oblike, pri čemer od vsakega od modelov vzame tisto, kar je v njih pozitivno. Za plačilo izrednih plačil imajo podjetja lastna sredstva, ki jih lahko, če je mogoče, vložijo in prejmejo finančne koristi. In za plačilo glavnih načrtovanih plačil (na primer plače, davki, poravnave z dobavitelji za redne dobave) podružnice oblikujejo zahteve za tranše v centralni blagajni, ki med drugim konsolidira prihodke in prerazporeja finančna sredstva med podružnicami v skladu z njihovimi zahtevami, po potrebi centralno privabiti dodatna sredstva.

Po izdelavi metodološkega modela in vseh potrebnih predpisov se začne naslednja faza projekta organizacije zakladništva - uvedba razvitega modela v prakso podjetja.

Implementacija razvitega modela v prakso podjetja. Avtomatizacija zakladniške službe

Na tej stopnji se model delovanja zakladnice in z njo povezanih procesov prenese iz teorije v prakso podjetja in pride do resnične spremembe v dejavnostih podjetja.

Postopek ustvarjanja zakladniške storitve, tako kot vsak proces izvajanja sprememb, lahko razdelimo na 3 faze:

pripravljalni: obveščanje zaposlenih o spremembah v strukturi upravljanja finančnih tokov

sam proces izvedbe: izvedba sprememb v zvezi z reorganizacijo finančnih storitev

konsolidacijo izvedenih sprememb

Oglejmo si podrobneje vsako od teh stopenj.

1. Obveščanje zaposlenih o spremembah v strukturi upravljanja finančnih tokov

Pred izvedbo procesa organiziranja zakladništva v podjetju je treba "pripraviti teren" za takšne spremembe.

Pravzaprav se ta faza (obveščanje osebja) začne že v procesu razvoja metodologije za delovanje zakladnice, saj so, kot smo že omenili, zaposleni v finančnih in ekonomskih službah ter drugih oddelkih podjetja vključeni v razvoj model. V skladu s tem je že v fazi razvoja modela potrebno dati projektu publiciteto: objaviti reorganizacijo na sestankih oddelkov, različnih informacijskih kanalih podjetja (spletna stran, e-novice, tiskani mediji itd.).

Zelo pomembno je, da osebju podjetja posredujemo čim bolj popolne informacije o ciljih oblikovanja zakladnice, njenih funkcijah in odnosih z drugimi oddelki, o spremembah, ki se bodo v zvezi s tem zgodile v dejavnostih drugih oddelkov, pri zaposlovanju miza itd. Osebje podjetja je treba obvestiti o korakih, ki bodo sprejeti za ustvarjanje nove strukture.

Odprt pristop vam bo omogočil, da se v ekipi izognete govoricam, špekulacijam, opustitvam in neupravičenim strahom. Priporočljivo je, da je ta faza dovolj dolga, da ima osebje podjetja čas, da se navadi na načrte za ustvarjanje nove strukture. Nobena skrivnost ni, da lahko vsaka novost naleti na odpor tistih, na katere te spremembe lahko vplivajo.
Nezainteresiranost in nemotiviranost zaposlenih za izvedbo projekta lahko resno ogrozi njegovo izvedbo. Vsaka sprememba je za večino ljudi že sama po sebi stresna, vendar so poleg tega lahko razlogi za nezainteresiranost zaposlenih za uvedbo zakladništva tudi drugi. Poglejmo si glavne razloge za odpor zaposlenih proti uvedbi zakladništva in načine, kako ga premagati:

Ozek lastniški interes (politične ambicije posameznih zaposlenih).

Strah zaposlenih pred izgubo nečesa dragocenega: politične prednosti, moči, položaja, zvez, materialne koristi, udobja itd. S tem je tesno povezana tudi druga bojazen - da so te spremembe subjektivne narave in so namenjene omejevanju pristojnosti konkretnih zaposlenih.

Primer . Trenutno v podjetju obračune z bankami izvaja računovodski oddelek: komu in koliko plačati, odloča predvsem glavni računovodja. Vodstvo se je odločilo reorganizirati finančno-ekonomsko službo in računovodstvo ter za zagotavljanje nadzora nad plačili ustanoviti novo strukturno enoto - zakladništvo. Glavnemu računovodji izguba nadzora nad finančnimi tokovi morda ne bo všeč in se lahko pričakuje, da bo nasprotoval uvajanim spremembam.

Da bi premagali odpor zaposlenih, ki »izgubijo« med izvajanjem zakladnice, lahko uporabite različne metode: prepričevanje, priznanje njihovih storitev podjetju. Če takšne metode ne dajejo rezultatov, se lahko potencialni "nasprotniki" spremenijo v zaveznike. Zlasti ena od možnosti za rešitev problema, opisanega v primeru, je lahko vključitev glavnega računovodje v projekt kot glavnega strokovnjaka. To mu bo dalo občutek lastništva inovativnosti in zmanjšalo njegov odpor - kot eden ključnih udeležencev pri razvoju zakladniške metodologije bo prispeval k uspehu projekta - navsezadnje je to zdaj njegova "zamisel".

Slabe izkušnje s spremembami

Ta razlog je precej očiten. Če je podjetje že izvajalo poskuse reorganizacije vodstvene strukture, prenove poslovnih procesov, ki so se končali neuspešno, potem ljudje ostanejo slabega okusa in bodo verjetno nezaupljivi do novosti in se jim bodo upirali.

Da bi zmanjšali odpor iz tega razloga, lahko med ključne udeležence projekta povabite osebo, katere avtoriteta v tem podjetju je brezpogojna. Ljudje velikokrat prenesejo zaupanje v določeno osebo na pobude, ki jih izvaja. In nasprotno, v izvajanje projekta ne smete vključiti zaposlenega, ki mu osebje podjetja ne zaupa.

Drugačna ocena situacije

Povsem običajno je, da tisti, ki načrtujejo spremembe, in tisti, ki jih te spremembe zadevajo, različno razumejo razloge za dogajanje. Obenem pa negativno dojemanje sprememb s strani slednjih običajno opravičujejo z neozaveščenostjo zaposlenih in njihovo nevključenostjo v proces.

Primer. Podjetje uspešno posluje na trgu, učinkovito izvaja program zmanjševanja stroškov, dobiček pa raste. Zaradi boljšega nadzora nad finančnimi tokovi se je vodstvo odločilo reorganizirati finančno-ekonomsko službo in dodeliti ločeno strukturno enoto – zakladništvo, ki ji je med drugim dodelila naloge optimizacije finančnih tokov. Ta odločitev med zaposlenimi v finančno-ekonomski službi ni bila sprejeta z navdušenjem: zakaj bi nekaj spreminjali, ko je že vse dobro? Navsezadnje boste morali porabiti veliko časa in truda za spremembe, ki so v očeh zaposlenih v FEO nesmiselne, še posebej, če je vodstvo vključilo zaposlene v tem oddelku v razvoj metodologije za delovanje zakladnice.

Tak odpor je mogoče premagati le z dialogom z zaposlenimi v FEO, pojasnjevanjem namena oblikovanja zakladnice, kakšne koristi bo nova struktura prinesla podjetju in kakšne priložnosti za kariero in poklicno rast se pojavljajo v zvezi s tem zaposlenim v FEO.

2. Spremembe

Naslednja faza je dejanski proces ustvarjanja nove enote. Na tej stopnji se razvita metodologija preizkuša glede "uporabnosti" in učinkovitosti njene praktične uporabe.

V tej fazi je potrebno zaposliti (po potrebi) in usposobiti kader za delo po novi metodologiji ter seznaniti vse zainteresirane zaposlene z novimi predpisi.

Ob začetku dela zakladnice je potrebno sproti spremljati in po potrebi prilagajati delovanje nove enote. Na tej stopnji je treba identificirati in odpraviti morebitne pomanjkljivosti in "vrzeli" razvitega modela. Ugotovljene pomanjkljivosti se takoj odpravijo in se odražajo v regulativnih dokumentih.

Če ima podjetje več podružnic, je priporočljivo začeti proces uvajanja nove strukture v eni ali dveh svojih podružnicah, na njih »testirati« razvite predpise in nato na podlagi pridobljenih izkušenj razširiti dejavnost strukturo zakladništva na druge podružnice (holdinge).

Na tej stopnji podjetja pogosto zavračajo storitve svetovalcev, če so bili vključeni v razvoj metodologije. Takšna odločitev je upravičena, če se zaposleni v podjetju počutijo dovolj samozavestni glede metodoloških vprašanj. Toda pogosto se lahko med "testiranjem" dobro razvitega metodološkega modela pojavi potreba po posvetovanju o različnih vprašanjih, kar spet prisili, da se obrnete na svetovalce. Torej, če podjetje načrtuje sodelovanje s svetovalci, se mora vnaprej pogovoriti o oblikah njihove metodološke podpore, ko začne delati po novih predpisih.

Naša praksa kaže, da je proces uvajanja nove metodologije najbolje kombinirati s procesom njene avtomatizacije. Prav avtomatizacija novih procesov, ki je med drugim tudi "podporni" dejavnik za spremembe, ki se izvajajo, zagotavlja učinkovitost in zanesljivost informacij, tako potrebnih za delo s finančnimi tokovi. Predvsem bo brez avtomatiziranega sistema (AS) za upravljanje finančnih sredstev pod vprašajem delovanje zakladnice, saj brez učinkovitega delovnega orodja aktivnosti nove divizije verjetno ne bodo učinkovite.

V zadnjem času je opazna težnja po jasnem ločevanju dejavnosti svetovalnih podjetij in podjetij, specializiranih za opravljanje storitev razvoja in implementacije AS. Trenutno je na trgu veliko podjetij, ki združujejo te glavne dejavnosti: svetovanje na področju finančnega upravljanja in izvajanje specializiranih AS.

Učinkovita interakcija med svetovalci in razvijalci programske opreme zagotavlja čim večjo skladnost funkcionalnosti AS z razvito metodologijo. V tem primeru se že v procesu razvoja metodologije upoštevajo možnosti njene avtomatizacije na podlagi določenega programskega izdelka. In uporaba ene same ekipe svetovalcev in razvijalcev zagotavlja učinkovitost izpolnjevanja nalog, odpravlja tveganje konflikta interesov in zmanjšuje stroške razvoja metodologije in implementacije AS.

Naloge avtomatizacije zakladniške funkcije so precej uspešno rešene z uporabo programskih izdelkov 1C: Enterprise. Možni pristopi k uporabi orodij 1C:Enterprise.

3. Utrditev izvedenih sprememb

Trenutek, ko se konča aktivna faza sprememb, je mogoče določiti glede na to, ali trenutno stanje v delu zakladnice izpolnjuje številne kriterije. Lahko štejemo, da je proces oblikovanja zakladnice zaključen, ko: so zaposleni usposobljeni za novo metodologijo, jo uporabljajo pri svojem delu in uporabljajo AS v skladu z novimi predpisi.

Za potrditev zaključka faze sprememb je potrebno, da je minilo določeno obdobje dela po novih predpisih in da so bile prejete "povratne informacije" - upoštevane so bile pripombe zaposlenih, metodološke "vrzeli" izpolnjen, je bil prejet paket poročanja po novih predpisih (plačilni koledar, poročilo o uspešnosti BDDS itd.) za določeno obdobje poročanja (mesec ali četrtletje).

Trajanje »testnega« dela po novih predpisih lahko traja od 1-2 mesecev do šestih mesecev in je odvisno od dejavnikov, kot so:

• Velikost podjetja, število podjetij, vključenih v holding. Večje kot je podjetje, več časa je potrebnih za reorganizacijo in odpravo napak v upravljavskih procesih in delovanju nove strukture;

  Kakovost vodenja procesa reorganizacije, koordinacija delovanja vodstva, projektne skupine, zaposlenih v podjetju