Crear un departamento de tesorería en una empresa: ¿qué camino debemos tomar? Tesorería en una empresa: rol y funciones Política de tesorería

Las funciones de gestión de efectivo y cuentas corrientes estaban y están presentes en nuestras empresas; simplemente no estaban asignadas ni combinadas en un grupo separado y no eran responsabilidad de una persona o departamento individual. La tesorería de la empresa facilita la ejecución del presupuesto de caja.

La gestión del flujo de caja es la operación más crítica para todas las organizaciones, excepto para las más ricas. Si alguna vez hay escasez de dinero, ¿es imposible emitir salarios, no se pagan los suministros, no se realiza el pago del préstamo programado? y los inversores no recibirán dividendos. Cualquiera de estos factores puede detener una empresa o provocar un cambio rápido en su liderazgo. Hoy en día, como resultado del desarrollo del sistema de gestión presupuestaria, ha surgido una necesidad consciente de agregar a las funciones antes mencionadas la elaboración de un presupuesto de caja (no nos detendremos en la demostración de su necesidad), el control de los costos establecidos. límites y la ejecución del presupuesto de caja en su conjunto. Para hacer esto, es necesario asignar una persona o un grupo de especialistas especialmente capacitados, y se les llamará tesorería.
En la antigüedad, en Rusia, el tesorero era el custodio del tesoro (propiedades, tesoros) de un príncipe, monasterio o boyardo. Desde finales del siglo XV adquirió el rango de corte y Duma, a cargo del tribunal estatal con el tesoro real. A mediados del siglo XVI, las actividades de los tesoreros adquirieron tal importancia que no solo estaban a cargo de muchos ingresos y gastos del gobierno, sino que también tenían derecho a acudir a los tribunales y participaban en negociaciones con representantes extranjeros.

Hoy en día no existe un entendimiento común sobre el papel y las tareas de una unidad llamada "tesorería". A menudo se vuelve a plantear la cuestión de su creación después de que surgen una serie de problemas que pueden resolverse precisamente mediante dicha división. Intentemos resumir los principales problemas que llevaron a la creación del tesoro. Al menos tuvimos que lidiar con algunos de ellos de una forma u otra. Éstas eran:

1. Falta de información operativa sobre el estado de los activos y pasivos a corto plazo (saldos de cuentas, préstamos y créditos a corto plazo, inversiones financieras, etc.);
2. Falta de políticas y procedimientos unificados de gestión de efectivo;
3. Dificultad para planificar los flujos de caja durante más de una semana;
4. Falta de gestión y control de los gastos.

La Tesorería controla el paso de todos los pagos, independientemente de su finalidad, y realiza los siguientes grupos principales de funciones:

1. Quirófanos:

• Conjunto de presupuestos de ingresos y gastos de fondos de empresas o centros de ganancias y costos.
• Elaboración de un calendario de pagos.
• Distribución de pagos entre empresas (o centros de costes) y sociedad gestora.
• Trabajando con bancos.

Ejemplo. Varias cuentas de nuestro holding están ubicadas en diferentes bancos, pero los saldos se acumulan en un solo banco. Por tanto, si es necesario realizar un pago a favor de una persona jurídica que forma parte del holding, el dinero simplemente se transfiere de cuenta en cuenta. Es necesario tener en cuenta que cualquier banco ofrece tal o cual servicio, por ejemplo préstamos, siempre que le proporcione una facturación de una determinada cantidad; esto permitirá al banco ganar dinero. Una de las tareas del tesoro es garantizar dicho volumen de negocios a través de este banco.

1. Funciones de control

• Control de pagos en términos de límites establecidos. Si en el momento del pago se ha agotado el límite de pago del artículo, la solicitud de pago en este período se rechaza o se envía para aprobación adicional de acuerdo con los procedimientos establecidos.

Existen varias opciones para monitorear los pagos de los centros de costos o empresas informantes:

• La empresa confía a la oficina central la gestión de su cuenta bancaria. Las solicitudes de pago iniciadas por la empresa se envían a la oficina central, donde son coordinadas y aprobadas. El Tesoro en este proceso desempeña el papel de una cámara de compensación única.
• Los pagos dentro del presupuesto aprobado los realiza la empresa de forma independiente. Los pagos fuera del presupuesto y por encima del límite se someten a un procedimiento de aprobación obligatorio en la oficina central.
• La empresa envía los pagos a un banco autorizado, que automáticamente envía la orden de pago a la oficina central. Las órdenes aprobadas por la oficina central se devuelven al banco para su ejecución (método mixto).

El uso de una versión específica del esquema para monitorear y procesar pagos depende del modelo de construcción de la tesorería en sí y se discutirá más adelante.

• Controlar el uso de fondos propios y redistribuir los fondos entre empresas del grupo (si es necesario) o centros de costes y centros de beneficios.
• Seguimiento de la rotación de cuentas por cobrar, por pagar e inventarios.

1. Modelo centralizado;
2. Modelo descentralizado.

El autor no afirma la unicidad de los términos, pero dichos nombres de modelos reflejan fielmente su esencia. La principal característica distintiva del primer modelo es la estricta centralización de los pagos. Como regla general, este modelo en sus diversas manifestaciones se utiliza en empresas con un pequeño volumen de transacciones. En la estructura del servicio financiero existe simplemente una persona responsable de monitorear y realizar los pagos. Este modelo también se utiliza en algunas explotaciones. En tales estructuras, los pagos se realizan a través de una cuenta única o un sistema de cuentas de tránsito con transferencia automática a la cuenta principal a través de la cual el tesoro realiza los pagos. Un factor clave de éxito para pasar a un modelo de tesorería centralizada es la gestión de los flujos de información. Es imposible realizar este trabajo sin establecer un intercambio de datos entre los niveles del holding o los centros de costos y beneficios de la empresa. Por lo tanto, inmediatamente después de tomar la decisión de centralizar las funciones de tesorería, debe elegir un sistema automatizado que pueda proporcionar control en línea sobre los pagos de todas las subsidiarias. De lo contrario, la imagen real de lo que está sucediendo podrá obtenerse, en el mejor de los casos, al día siguiente. La eficiencia del trabajo de las divisiones estructurales también disminuirá, ya que la aprobación de las solicitudes de pago llevará mucho tiempo. Los problemas de este nivel pueden resolverse mediante sistemas de clase ERP.

Si la estructura de la empresa es más democrática, entonces es más apropiado utilizar un modelo de tesorería descentralizado. La principal diferencia es la provisión del derecho a realizar pagos directamente desde los centros de costos o líneas de negocio (aquí nos referimos tanto a personas jurídicas individuales como a grupos de empresas unidas según una única característica). Este es un caso más complejo con diferentes procedimientos y procesos comerciales.

Así, vemos que con diferentes modelos de organización de tesorería, pasan a primer plano diferentes prioridades funcionales. En el primer caso se trata de actividades operativas, en el segundo caso, funciones de control. No es difícil establecer un paralelo entre la prioridad en las tareas de tesorería y la estructura organizativa de los holdings o la organización de la gestión en las empresas. En el caso de una sociedad holding integrada verticalmente, utilizamos un modelo de tesorería centralizada; en el caso de una sociedad holding integrada horizontalmente, utilizamos un modelo descentralizado “democrático”. Haciendo más analogías con la estructura organizativa del holding, llegamos a la conclusión de que tiene derecho a existir un modelo mixto de organización de tesorería.

Ejemplo. Existen varios proyectos o etapas de desarrollo de proyectos en el holding. Llamemos proyectos de áreas de negocio. Por ejemplo, existe un proyecto de “Cadena de Restaurantes”, que incluye varias personas jurídicas y varios restaurantes. Los proyectos en fase de desarrollo e apertura son supervisados ​​por la sociedad gestora y la tesorería realiza las funciones del primer modelo. En relación con los proyectos que han alcanzado su capacidad diseñada, la sociedad gestora realiza funciones de control. En consecuencia, el tesoro opera según el segundo modelo. Este es el modelo más difícil desde el punto de vista de implementación, ya que es necesario contar con una herramienta de distribución y realización de pagos y una herramienta de control.

Y en el primero, segundo y tercer caso, la base para la implementación de las funciones de tesorería es el presupuesto de caja consolidado. Dibujándolo especialmente en grande.
empresas o holdings conlleva una cantidad de trabajo manual bastante grande en cuanto al ingreso de información, ya que todo esto se realiza en tablas de Excel.

En la mayoría de las empresas, las principales funciones de tesorería las desempeña el director financiero. Sin embargo, a medida que se desarrolla el negocio, las responsabilidades del director financiero se amplían, virando hacia la gestión estratégica, y los montos con los que opera la empresa y, en consecuencia, los riesgos financieros aumentan constantemente. En tal situación, la creación de una tesorería en la que el director financiero pueda delegar algunas de sus funciones es simplemente necesaria.

En conclusión, me gustaría señalar que la principal dificultad al crear una tesorería es organizar el trabajo de los empleados del holding de acuerdo con las nuevas reglas. Para cada etapa de obra, es recomendable elaborar formularios y procedimientos adecuados y enviarlos a todas las empresas del holding. Pero la tarea principal no es inventar y redactar formularios y manuales, sino exigir su estricta aplicación. Lo mismo se aplica a las actividades operativas dentro de la tesorería: la tesorería debe recibir todos los datos sobre el flujo de efectivo de manera oportuna. Este es el período más importante, responsable y prolongado de la creación del tesoro.

La creación de una tesorería en un holding se puede realizar en tres etapas.

1. Construcción de una cadena de mando vertical para el tesoro. Es necesario determinar las funciones de los órganos de tesorería en las estructuras controladas y su subordinación. Se considera óptima una estructura matricial, en la que los tesoreros reportan a la oficina central en términos de sus responsabilidades funcionales y, organizativamente, al jefe del departamento. Como toda estructura, tiene sus pros y sus contras, pero como surgen de la organización de los procesos comerciales de una empresa o holding en particular, no tiene sentido detenerse en ellos en detalle.
2. División de funciones (poderes) de la tesorería según los tipos de riesgos financieros que gestiona a nivel de holding y a nivel de empresas gestionadas. Normalmente, el riesgo financiero se mide por el precio de la emisión.
3. Centralización o descentralización (según el modelo elegido) de la gestión de los flujos financieros. La consecuencia de esto puede ser la transferencia de todas las cuentas de haberes a un solo banco para simplificar los pagos en un caso o para una mayor transparencia y un control más fácil de los pagos en otro.

En el proceso de introducción y redistribución de estas funciones, existe una probabilidad bastante alta de oposición subconsciente por parte de los gerentes de los centros de costos o empresas que forman parte del holding, especialmente si anteriormente estos procedimientos no existían de ninguna forma. Consideran que esto es una formalización excesiva y una especie de trabajo de invención por parte de los especialistas del servicio del director financiero. Pero, al evaluar la cantidad de información que debe procesarse manualmente, resulta obvio que con el creciente número de transacciones, es la tesorería la herramienta más eficaz que ayuda a la alta dirección de la empresa, por un lado, a evitar el trabajo rutinario. , y por otro, llevar a cabo un control total de la distribución y flujo de caja de una empresa o holding. De esta manera, la empresa puede anticipar el alcance y el momento de los problemas financieros y hacer esfuerzos para resolverlos de manera oportuna.

Los errores en las operaciones de tesorería pueden costarle caro a una empresa. Incluso el más mínimo retraso en el pago hará que los acreedores duden de su estabilidad financiera. Para evitar todo tipo de riesgos, es necesario regular el trabajo de tesorería. El mínimo requerido es el reglamento de tesorería y el reglamento para realizar pagos.

Reglamento de Hacienda

Antes de comenzar a elaborar en detalle la secuencia de pagos, formularios de informes y registros, es necesario crear regulaciones sobre el trabajo de la tesorería. Este documento tiene como objetivo consolidar las metas y objetivos de esta división, las funciones que desempeña, así como los principios de interacción con otras unidades estructurales de la empresa. A pesar de la aparente formalidad del reglamento sobre el trabajo de tesorería, resolverá muchos problemas y salvará a la empresa de conflictos internos (consulte a continuación un modelo de Reglamento sobre la tesorería de la empresa).

EXPERIENCIA PRÁCTICA
Irina Kharisova, Vicepresidente y Director Financiero de ABS Holdings:
“Al crear el reglamento de tesorería para nuestra filial OJSC Instituto Panruso de Investigación, Diseño y Tecnología de Fabricación de Relés con Producción Piloto, nos guiamos por una regla simple: las actividades de cualquier división deben regularse de modo que los poderes y responsabilidades puedan ser claramente delineado y sosteniendo tago. A pesar del tradicional trabajo de investigación activa de VNIIR en el campo del recurso para agilizar todos los procesos relacionados con la gestión del dinero. Esta disposición es estándar para todas nuestras empresas manufactureras, la empresa también lleva a cabo actividades de producción con bastante éxito. El año pasado sus ingresos superaron los 120 millones de dólares.

No hubo problemas graves en el trabajo antes de la introducción del Reglamento de Hacienda, en gran parte debido a que este documento apareció simultáneamente con la creación del servicio de tesorería. De lo contrario, los precedentes no habrían tardado en aparecer y los conflictos entre departamentos se habrían convertido en la norma. Por ejemplo, el tesoro tiene derecho a exigir sanciones u ofrecer incentivos a los gerentes de ventas. El hecho es que uno de los criterios de motivación para ellos es la recepción oportuna de los fondos de los clientes para que las cuentas por cobrar no se vuelvan crónicas, "consumiendo" todas las ganancias incluidas en el precio. Entonces, si después del envío el comprador Retrasos en los pagos, Hacienda proporciona los datos necesarios para reducir la bonificación del vendedor. Se proporcionarían las bases para el conflicto y una mayor clarificación de las relaciones sobre quién tiene qué derechos. El Reglamento del Tesoro elimina inmediatamente estas y muchas otras cuestiones”.

Reglamento de Pago

Otro documento igualmente importante que debe elaborarse para Hacienda es el reglamento de ejecución de pagos. Garantizar el control sobre todos los pagos es una de las principales tareas de cualquier director financiero (consulte a continuación un ejemplo del Reglamento para la interacción de las divisiones al realizar pagos no monetarios en la empresa).

EXPERIENCIA PRÁCTICA
Andréi Demidov, Jefe del Departamento de Finanzas Corporativas de Euroset:
“Tenemos una estructura matricial de subordinación. Todas las sucursales están funcionalmente subordinadas a la oficina central. El departamento de finanzas corporativas de la oficina central, que en principio se puede llamar departamento de tesorería (no nos equivocaremos) incluye las siguientes divisiones: un grupo para trabajar con instituciones financieras (obtención y adquisición de préstamos), un grupo para prestar servicios a organizaciones de crédito. (organización y control de cobros, apertura/cierre de cuentas), grupo de tesorería (distribución de todos los pagos entre sucursales y bancos), grupo de seguros de propiedad, grupo banco-cliente (envío de pagos, contabilización de extractos) y caja.

Todo es más sencillo en las sucursales. El director financiero de la sucursal tiene un gerente financiero y asistentes de transacciones subordinados a él, quienes envían todos los pagos y contabilizan los extractos. Todos los pagos deben ser aprobados por nuestra oficina central. El procedimiento de pago, en mi opinión, es bastante sencillo y comprensible. Disponemos de un presupuesto de flujo de caja del que quedan claros todos los próximos pagos. Además, se elabora una previsión semanal del flujo de caja para el Distrito Federal Central. A cada departamento se le asigna una determinada cantidad por semana de acuerdo con el presupuesto. Todas las sucursales recopilan datos sobre ingresos y saldos de cuentas por la mañana y los envían a la oficina central antes de las 13.00 horas (el informe se llama Flujo de caja diario). Vemos sus próximos gastos y sabemos cuánto dinero transferirán a la oficina central (ellos dirigen todos los fondos disponibles al software).

En cuanto a la autorización de pagos, todo esto sucede en el módulo SAP en línea. Es decir, las sucursales envían solicitudes, solicitan pagarlas, las aprobamos y luego establecemos el estado en "pagadero". Entonces solo queda elegir desde qué cuenta corriente podemos pagar (a grandes rasgos, elegir dónde está el dinero) y cargar el pago finalizado en el sistema banco-cliente. Comenzamos a implementar SAP en 2005 y completamos la creación de un sistema de aprobación de pagos electrónicos en todas las sucursales a fines de 2007.

Modelo de reglamento de tesorería

DOCUMENTO CON COMENTARIOS DE IRINA KHARISOVA, VICEPRESIDENTA Y DIRECTORA FINANCIERA, ABS HOLDINGS

YO APROBÉ

Director General de JSC "VNIIR"
________________ G.S. nudelman
"____" ________________2009

REGLAMENTO DE TESORERÍA

I. Disposiciones generales
La Tesorería es una unidad estructural y depende del director financiero del instituto.
En sus actividades, la Tesorería se guía por la Política de JSC "VNIIR" en el campo de la calidad en el momento actual y en el futuro, este Reglamento y los requisitos de los documentos reglamentarios estatales.

La empresa está certificada para cumplir con los requisitos de calidad según las normas ISO. La reserva sobre el cumplimiento de los estándares de calidad del trabajo del Tesoro se hizo, entre otras cosas, para cumplir con las normas de certificación. Además, uno de nuestros clientes más importantes nos pidió que demostráramos las Normas del Tesoro para tener confianza en la calidad de la ejecución del pago.

II. Tareas
Organización de las actividades financieras del instituto, encaminadas a proporcionar recursos financieros para las tareas del plan, seguridad y uso efectivo de los activos fijos y capital de trabajo, recursos laborales y financieros del instituto, pagos oportunos de obligaciones con el presupuesto estatal, proveedores. e instituciones bancarias.

Por supuesto, el tesoro es el principal responsable de la seguridad y el uso eficiente del capital de trabajo, es decir, el efectivo y las cuentas por cobrar. La tarea de velar por la seguridad y el uso eficiente de los activos fijos, así como de los recursos laborales, por extraño que parezca, si se piensa bien, también es comprensible. Por ejemplo, por culpa del Tesoro, habrá un retraso en el pago de los salarios y no habrá dudas sobre la seguridad de los recursos laborales, o más bien del personal.

III. Estructura
La estructura y el personal del departamento son aprobados por el Director General por recomendación del Director Financiero.
La distribución de responsabilidades entre los empleados del departamento la realiza el jefe de tesorería de acuerdo con las descripciones de puestos y este Reglamento.

IV. Funciones
1. En el ámbito de la planificación financiera y crediticia
1.1. Elaborar, en el momento oportuno, proyectos de planes financieros para el instituto con todos los cálculos necesarios, teniendo en cuenta la máxima movilización de las reservas agrícolas, el uso más racional del capital fijo y de trabajo.
1.2. Participación en la preparación y presentación de solicitudes de préstamos a instituciones bancarias dentro de los plazos establecidos.

El Tesoro participa en la preparación y presentación de solicitudes de préstamos a instituciones bancarias dentro de los plazos establecidos, pero no negocia préstamos. Todo el proceso de negociación con las entidades de crédito está encomendado a la sede social de ABS Holdings. Por tanto, la tarea de tesorería es preparar toda la documentación necesaria, aprobarla a tiempo y transferirla al banco.

1.3. Participación en la determinación de las necesidades de capital de trabajo propio por elementos y cálculo de estándares de capital de trabajo.
1.4. Elaboración de un plan de financiación de inversiones de capital centralizado y de un plan de financiación de reparaciones capitales de activos fijos.
1.5. Realización de gestiones para la presentación de reclamaciones con proveedores y contratistas y para la transferencia de primas a la exportación.
1.6. Comunicar los indicadores del plan financiero aprobado y las tareas que del mismo se derivan, límites, normas y estándares de capital de trabajo a los departamentos, servicios, talleres del instituto y realizar un seguimiento sistemático de su cumplimiento e implementación.
1.7. Elaboración de planes financieros operativos para el próximo mes y periodos intramensuales.
1.8. Asegurar la implementación de planes financieros, crediticios y de caja.
2. En el ámbito del trabajo financiero y operativo.
2.1. Proporcionar pagos oportunos al presupuesto estatal; pagar intereses sobre préstamos a corto y largo plazo; emitir salarios a los empleados del instituto y realizar otras transacciones en efectivo; pago de facturas a proveedores y contratistas por los activos materiales enviados, los servicios prestados y el trabajo realizado de acuerdo con los contratos celebrados.
2.2. Proporcionar financiación para los costes previstos en el plan.
2.3. Registro de los préstamos solicitados de acuerdo con las normas crediticias vigentes y asegurando el reembolso de los préstamos recibidos dentro del plazo establecido.
2.4. Presentar solicitudes de pago y otros documentos de pago por productos enviados, servicios prestados y trabajos realizados a instituciones bancarias de acuerdo con el procedimiento establecido; asegurar la recepción oportuna de los documentos para el envío de productos, emitir facturas y tomar medidas para garantizar la recepción oportuna de los fondos adeudados por los compradores.

La situación de las cuentas por cobrar, además de los gerentes de ventas, la controla la tesorería. Por lo tanto, estas funciones se proporcionan para esta unidad. Y es el fisco el que puede frenar los envíos a los clientes si estos no pagan sus deudas. Una situación similar ocurrió no hace mucho. El Tesorero se comunicó directamente con el Vicepresidente y expresó su desacuerdo con la política de envío vigente, que no era consistente con las condiciones de crisis. La dirección de la empresa no tenía prisa por tomar la decisión de cambiarlo. Luego, el problema lo resolvió la empresa matriz ABS Holdings.

2.5. Mantener registros operativos diarios de la implementación de los indicadores del plan financiero.
2.6. Recopilación y presentación a la dirección del instituto de información y certificados sobre el avance de la implementación de los principales indicadores del plan financiero y sobre la situación financiera.
2.7. Elaboración y presentación oportuna de los estados financieros operativos establecidos a organismos superiores, autoridades financieras e instituciones bancarias.
2.8. Implementación de medidas para acelerar la rotación de fondos en los asentamientos.

Las empresas de ABS Holdings están ubicadas en diferentes regiones, lo que puede aumentar ligeramente el tiempo desde el momento del pago hasta el abono del dinero en la cuenta corriente de la contraparte. Para evitar que esto suceda, el Tesoro puede transferir dinero por adelantado a las cuentas de la sucursal de Moscú del banco que presta servicios a una empresa en particular para acelerar los acuerdos, por ejemplo, con los proveedores de Moscú.

2.9. Junto con los departamentos y servicios del instituto: revisar las reclamaciones y sanciones interpuestas por compradores y clientes, y desarrollar propuestas para eliminar las deficiencias que provocan estas reclamaciones; presentar reclamaciones (en colaboración con el departamento jurídico) y aplicar sanciones a compradores, proveedores y clientes; tomar medidas (junto con el departamento jurídico y el departamento de contabilidad general) para el cobro oportuno y completo de las cuentas por cobrar de clientes y otros deudores.
2.10. Introducción de las formas más adecuadas de liquidación con compradores y proveedores, facilitando los pagos oportunos y asegurando el cumplimiento de las normas para la realización de estas liquidaciones.
2.11. Recepción, almacenamiento, contabilidad operativa y emisión de efectivo, valores y formularios de informes estrictos de acuerdo con el Reglamento sobre la realización de transacciones en efectivo.
2.12. Cumplimiento del límite de saldo de caja establecido por el banco correspondiente en las cajas del instituto y garantizando la total seguridad de los billetes.
3. En el ámbito del control y el trabajo analítico
3.1. Seguimiento: la implementación de planes financieros, de caja y de crédito; el estado de envío y venta de productos; para el uso previsto del capital de trabajo propio y prestado en toda la empresa; para recibir efectivo de instituciones bancarias para el pago de salarios y otros gastos estrictamente dentro de los límites de los montos adeudados, determinados sobre la base de las reglas establecidas y los planes de efectivo aprobados por la empresa, y para el cumplimiento de la disciplina de efectivo. En todas las cuestiones relacionadas con la implementación de las funciones enumeradas, el departamento financiero hace sus propuestas a la dirección del instituto.
3.2. Realizar un análisis sistemático de los informes contables, estadísticos y operativos sobre cuestiones relacionadas con la implementación de planes financieros, de caja y de crédito, el cumplimiento de la disciplina financiera y de pagos; pronosticar los resultados de las actividades económicas y financieras; mejorar el uso de activos fijos y capital de trabajo; identificación y movilización de reservas intraindustriales y fuentes adicionales de financiación.
3.3. Participación en la organización del trabajo para analizar las actividades productivas y económicas del instituto y determinar el impacto de estas actividades en los indicadores financieros.
3.4. Participación en la celebración de contratos comerciales y aceptación de condiciones financieras.
3.5. Participación en trabajos para mejorar la organización y planificación del capital de trabajo y en la implementación de medidas encaminadas a acelerar la rotación del capital de trabajo del instituto.

V. Relaciones del Tesoro con otras divisiones e instituciones subsidiarias
1. Con la dirección del instituto
Recibe: planes de ajuste de la estrategia del instituto, presupuestos acordados y aprobados. Proporciona: datos contables de gestión operativa, proyectos de reglamentos y presupuestos, resultados de análisis y previsiones financieras.
2. Con departamentos
El procedimiento para recibir facturas y procesar las solicitudes de pago se detalla en el reglamento de pagos.

VI. Derechos
1. Exigir a los departamentos del instituto el suministro de los materiales (datos de análisis de actividades económicas, contabilidad, contabilidad estadística y operativa, etc.) necesarios para la realización de los trabajos de la competencia de Hacienda.
2. Supervisar las actividades financieras de las divisiones del instituto y dar a sus directores recomendaciones sobre la organización y realización del trabajo financiero.
3. Con base en los resultados de las actividades económicas, hacer propuestas a la dirección del instituto sobre la aplicación de sanciones e incentivos en relación con los empleados y departamentos individuales del instituto.

El Tesoro no toma decisiones unilaterales sobre bonificaciones o deducciones para los gerentes de ventas que permitan que surjan cuentas por cobrar vencidas. Sin embargo, es esta división la que puede vetar la asignación de bonificaciones a los "vendedores descuidados". También existen situaciones opuestas en las que la tesorería inicia el pago de bonificaciones adicionales a aquellos especialistas del departamento de ventas cuyos clientes pagan con regularidad y puntualidad.

4. Bajo la autoridad de la dirección del instituto, gestionar los recursos financieros y firmar (con la primera firma) documentos monetarios, de pago, de liquidación, de crédito y otros documentos financieros, de conformidad con la legislación vigente, las normas contractuales, las instrucciones, así como los planos aprobados. estimaciones y registros acordados para el pago.
5. Representar a la empresa ante organizaciones financieras, crediticias y otras en temas financieros.
6. Visar todos los documentos relacionados con las actividades financieras del instituto (planes, presupuestos, informes, contratos, pedidos, instrucciones, etc.).

Cualquier contrato importante u otro documento al que se asociarán los flujos de efectivo de la empresa en el futuro debe ser aprobado por el departamento de tesorería. Sin esto, no habrá control total sobre el gasto de los fondos.

7. Las instrucciones del departamento financiero dentro de los límites de las funciones previstas en este Reglamento son obligatorias para la dirección y ejecución de los departamentos del instituto.

VII. Responsabilidad
1. El jefe de tesorería es totalmente responsable de la calidad y puntualidad del cumplimiento de las tareas y funciones asignadas por este Reglamento al departamento de tesorería, así como de la implementación de la Política de JSC “VNIIR” en materia de calidad. .
2. La responsabilidad de garantizar el cumplimiento de los requisitos documentados del sistema de gestión de calidad de JSC VNIIR y el Manual de Calidad recae en el jefe de tesorería.
3. El grado de responsabilidad de los demás empleados se establece mediante descripciones de puestos.

Ejemplo de normas de pago

DOCUMENTO CON COMENTARIOS DE ANDREY DEMIDOV, JEFE DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS CORPORATIVOS DE LA COMPAÑÍA EUROSET»

EMPRESA EUROSET

Ejecutor: Editorial: de fecha 28/02/08
Paginas totales: 10 Aprobado: Orden No. O-0261 del 28 de febrero de 2008
Estado: Activo

1. Términos, definiciones y abreviaturas
1.1. Proveedor de productos: proveedor de teléfonos, accesorios y equipos portátiles.
1.2. Solicitud: una solicitud para un pago no en efectivo o una solicitud para recibir fondos para un viaje de negocios.
1.3. IR - Sede central.
1.4. SGB ​​​​– servicio de jefe de contabilidad.

2.Proposito
2.1. Este Reglamento define los términos, procedimientos y responsabilidades de los empleados de la Compañía al realizar pagos no monetarios.

3. Solicitud
3.1. El Reglamento es de uso obligatorio para todos los empleados de la Compañía.

4. Completar y enviar una solicitud de pago sin efectivo
Para realizar un pago que no sea en efectivo, el iniciador del pago en GO/Sucursal:
4.1. Completa una solicitud de pago no en efectivo (en adelante, la solicitud) (Apéndice 1).

4.2. Adjunta a la solicitud copias de los documentos primarios que confirman la necesidad de pago:
– pago anticipado – factura;
– pago al finalizar el trabajo, servicios – certificado de finalización del trabajo, servicios/factura;
– para el primer pago en virtud de un nuevo contrato, se requiere adicionalmente una copia del contrato, y para el primer pago por trabajos de construcción y reparación, se requiere un presupuesto.
4.3. Presenta la solicitud con los documentos primarios al contralor de presupuesto de la Sede/responsable de la Sucursal de acuerdo con la Orden sobre la aprobación de la lista de responsables de la Compañía.
4.4. Los plazos para la transferencia y tramitación de todas las solicitudes de pagos no dinerarios, excepto las solicitudes de pagos a proveedores de bienes, se indican en el (Apéndice 2).

Hablando en términos más generales, en promedio, se asigna un máximo de dos días para procesar el pago. En relación con los proveedores, intentamos actuar más rápidamente para no estropear las asociaciones. El pago vence el mismo día de presentación de la solicitud. Vale la pena señalar que en la sede se pagan alrededor de 500 solicitudes por día.

4.5. Los plazos para presentar y completar solicitudes de pagos no monetarios para pagos a proveedores de bienes se especifican en el Apéndice 3.

5. Etapas de aprobación de una solicitud de pago no dinerario
5.1. Después de recibir la solicitud del iniciador, el controlador de presupuesto en el GO/persona responsable en la Sucursal:
5.1.1. Comprueba la exactitud de la aplicación.

Los errores en los datos de las contrapartes son bastante comunes: entre el 1 y el 3 por ciento de todas las solicitudes de pago presentadas. Además, en la etapa inicial se eliminan las solicitudes ingresadas incorrectamente en las partidas presupuestarias.

5.1.2. Comprueba la disponibilidad de documentos primarios para la solicitud.
5.1.3. Verifica la conformidad de los datos de la contraparte en los documentos primarios y en el sistema contable.
5.1.4. Comprueba la posibilidad de pagar la solicitud presentada con fondos presupuestarios.
5.1.5. Devuelve la solicitud y la documentación primaria al iniciador del pago y le informa los motivos si:
– la solicitud se completó incorrectamente;
– no toda la documentación primaria se adjunta a la solicitud;
– si los datos de la contraparte en la documentación primaria no corresponden a los datos de la contraparte especificados en el sistema contable;
– no hay fondos en el presupuesto para pagar la solicitud presentada.

El pago está bloqueado hasta el mes siguiente, pero hay excepciones, dependiendo de la importancia del pago. Y si el pago es de importancia crítica, entonces hay varias opciones: la primera es retirar dinero del presupuesto del próximo período y la segunda, de acuerdo con los vicepresidentes de los departamentos pertinentes, transferir fondos de otro partida presupuestaria.

5.1.6. Aprueba la solicitud recibida.
5.1.7. Refleja los datos especificados en la solicitud en el presupuesto.
5.1.8. Presenta la solicitud con los documentos primarios al empleado del Grupo de Tesorería/Controlador de Presupuesto de la Sucursal.
5.1.9. Para los proveedores rusos de bienes: organiza el almacenamiento de las solicitudes con copias adjuntas de los documentos primarios.
5.2. Después de recibir una solicitud del controlador de presupuesto de la GO/persona responsable de la Sucursal, un empleado del Grupo de Tesorería de GO/contralor de presupuesto de la Sucursal:
5.2.1. Comprueba la exactitud de la introducción de datos de la solicitud en el presupuesto.
5.2.2. Si se detectan errores, informa al controlador de presupuesto en el GO/persona responsable en la Sucursal.
5.2.3. En caso de fondos insuficientes en el presupuesto, bloquea el pago e informa al iniciador del pago y al controlador del presupuesto en el GO/persona responsable en la Sucursal sobre el motivo del bloqueo.
5.2.4. Presenta solicitudes, excepto solicitudes de pago, a proveedores de bienes, de acuerdo con el registro para la firma del jefe de contabilidad de una persona jurídica en el GO/Sucursal.
5.2.5. Recoge la solicitud avalada o bloqueada con documentos primarios del jefe de contabilidad de la persona jurídica en el GO/Sucursal según el registro. El hecho de que una solicitud esté bloqueada se indica en el registro.
5.2.6. Si la solicitud es rechazada, el jefe de contabilidad de la entidad jurídica en la GO/Sucursal informa al iniciador y al controlador presupuestario en la GO/persona responsable de la Sucursal sobre el motivo del rechazo.

Los casos de rechazo de una solicitud por parte del jefe de contabilidad son muy raros últimamente, pero todavía ocurren. Como regla general, esto ocurre debido al hecho de que la documentación primaria necesaria, como el contrato original, no se adjunta a la solicitud.

5.2.7. Organiza el almacenamiento de aplicaciones bloqueadas hasta que se pueda realizar el pago, pero no más de 1 día hábil. Después del período especificado, devuelve la solicitud bloqueada al controlador de presupuesto en el GO/responsable en la Sucursal.
5.2.8. Presenta solicitudes, incluidas aquellas de proveedores extranjeros de bienes por los cuales se puede realizar el pago, con documentos primarios al Jefe del Grupo de Tesorería/Director Financiero de la Sucursal.
5.3. Jefe del Grupo de Tesorería/Director Financiero de la Sucursal:
5.3.1. Verifica que la solicitud cumpla con los requisitos del Reglamento de Política de Contratos de la Compañía.
5.3.2. Informa al controlador de presupuesto en el GO/responsable en la Sucursal y devuelve la solicitud con la documentación primaria al iniciador si la solicitud no cumple con los requisitos del Reglamento sobre la política contractual de la Compañía.
5.3.3. Clasifica los pedidos recibidos durante el día según la prioridad de pago.

La prioridad del pago depende de la importancia y urgencia. No existe un procedimiento estrictamente formalizado para determinar la prioridad.

5.3.4. Determina las solicitudes que deben pagarse el siguiente día hábil. Otras solicitudes se pagan el siguiente día hábil, sujeto a disponibilidad de fondos.
5.3.5. Transfiere solicitudes sujetas a pago, con documentación primaria, a un empleado del Grupo de Tesorería/Departamento Financiero de la Sucursal.
5.4. Después de recibir las solicitudes de pago, un empleado del Grupo de Tesorería/Departamento Financiero de la Sucursal:
5.4.1. Para cada aplicación, se determina un banco de pago.

El banco desde el que se realizará el pago se determina de forma bastante sencilla. Por la mañana, la central ya dispone de información sobre los saldos de todas las cuentas. En consecuencia, el pago se realiza desde la cuenta corriente en la que hay fondos suficientes.

5.4.2. Presenta solicitudes con documentación primaria al Bank GO/Branch Group.

6. Pago de la solicitud de pago no dinerario
Empleado del Grupo Bancario GO/Sucursal:
6.1.1. Realiza pagos sobre solicitudes recibidas del Grupo de Tesorería/Departamento Financiero de la Sucursal.
6.1.2. Organiza el almacenamiento de las solicitudes pagadas y la documentación primaria de las mismas de acuerdo con los Procedimientos Operativos del Archivo.

7. Características de los pagos no monetarios en municipios y sucursales que operan en el sistema SAP R/3
7.1. Controlador de presupuesto en el GO/responsable en la Sucursal además de la cláusula 2.1. ingresa la solicitud recibida del iniciador en el sistema SAP R/3 de acuerdo con las Instrucciones de “Solicitudes de pago”.
7.2. Todas las etapas de aprobación de la solicitud se registran en el sistema SAP R/3 de acuerdo con las Instrucciones "Trabajar con el informe ZZLSPR".
7.3. La etapa final de las solicitudes en papel es:
7.3.1. Todas las solicitudes, excepto las solicitudes de pago a proveedores de bienes: aprobación de la solicitud por parte del jefe de contabilidad de la persona jurídica. El jefe de contabilidad de una persona jurídica organiza el almacenamiento de las solicitudes y la documentación primaria de las mismas de acuerdo con los Procedimientos Operativos del Archivo.
7.3.2. Solicitudes de pago a proveedores rusos de bienes: aprobación de la solicitud por parte del controlador presupuestario del GO/Responsable de la Sucursal. El controlador de presupuesto en el GO / Responsable de la Sucursal organiza el almacenamiento de las solicitudes de los proveedores rusos de bienes con copias de la documentación primaria para ellos de acuerdo con los Procedimientos Operativos del Archivo.
7.3.3. Las solicitudes de pago a proveedores extranjeros de bienes pasan por todas las etapas de aprobación: desde el controlador de presupuesto en el GO/persona responsable en la Sucursal hasta el Grupo Bancario del GO/Sucursal, excepto las cláusulas 5.2.4., 5.2.5. Todas las sucursales recopilan datos sobre ingresos y saldos de cuentas por la mañana y los envían a la oficina central antes de las 13.00 horas (el informe se llama Flujo de caja diario).

Iván Chernysh, experto en gestión presupuestaria y análisis de informes financieros, habla sobre cómo construir una tesorería centralizada en un grupo de empresas distribuidas geográficamente con diferentes tipos de actividades.

A saber:

• definir los objetivos de la tesorería centralizada;
• analizar los procesos actuales;
• identificar los roles de la empresa matriz y sus funciones;
• desarrollar un presupuesto de flujo de caja, su estructura y análisis;
• crear un procedimiento para aprobar solicitudes;
• redactar reglamentos para el desempeño de funciones de tesorería;
• automatizar el proceso grupal;

Tenga en cuenta que en el ejemplo considerado, la dificultad radica en el hecho de que cada empresa incluida en el grupo trabaja con su propio banco o grupo de bancos. La función de tesorería (reglamentos de tesorería, reglamentos de planificación del DDS, política crediticia, etc.) es diferente.

Etapa 1. Definición de los objetivos de la tesorería centralizada.

En primer lugar, piense en los objetivos de crear una tesorería centralizada. En muchos aspectos, determinados procesos se construyen en función de los objetivos.

Los objetivos pueden ser los siguientes:

• formación de planes consolidados para DDS tanto operativos (hasta 1 año) como estratégicos (3-5) años;
• control de los gastos de las filiales con el fin de optimizar el flujo de caja y aumentar la liquidez tanto de una filial individual como de una empresa dependiente (SDC) y de todo el holding;
• control y optimización de cuentas por cobrar/pagar (a menudo esta tarea también se considera dentro del departamento de tesorería);
• seguimiento de la rotación intragrupo;
• cuestiones de financiación intragrupo, etc.

Etapa 2. Análisis de procesos actuales.

Realizar un análisis de los procesos de tesorería en las filiales:

• con qué bancos trabaja cada COSUDE;
• estado de las cuentas corrientes;
• condiciones de productos crediticios (sobregiros, líneas de crédito, etc.);
• uso de productos bancarios (por ejemplo, proyecto salarial);
• depósitos, a un día y otros instrumentos para invertir fondos libres;
• Proceso de planificación DS. Los principales impulsores del presupuesto del DDS, la composición del BDDS, el análisis (el presupuesto corporativo es un gran tema aparte, solo nos interesa el BDDS). A continuación discutiremos cómo desarrollar un codificador DDS;
• proceso de aprobación de servicios y pagos;
• sistemas contables en los que se registran los documentos.

Encomiende este análisis a realizar bien al servicio de auditoría y control interno, o bien directamente al propio servicio de tesorería, si su empresa dispone de él. La información para el análisis debe ser proporcionada por los servicios financieros o los departamentos de contabilidad de las empresas regionales.

Normalmente, estas solicitudes se formalizan mediante una orden firmada por el director general, que especifica qué se debe proporcionar, en qué formato y en qué fecha. Es mejor si usted mismo desarrolla una tabla que cada empresa deberá completar. Esto ayudará a resumir la información más fácilmente.

Con base en la información proporcionada, saque conclusiones:

1. Análisis de bancos y condiciones para productos crediticios. ayudará a determinar la cobertura de subsidiarias y afiliadas de ciertos bancos y las condiciones de los préstamos. Si el 70% de las empresas del grupo trabajan con un banco específico, esta es una razón para acordar con él condiciones especiales de cooperación:

• colocación favorable de DS;
• préstamos preferenciales.

Al mismo tiempo, los bancos regionales pueden ofrecer condiciones más interesantes en comparación con los bancos federales.

2. Basado en datos sobre saldos en cuenta corriente puede comprender cuánto DS en moneda extranjera y rublos está a disposición de cada COSUDE. Esta información ayudará a resolver problemas de financiación intragrupo.

3. Procesos y regulaciones para la planificación y prestación de servicios de pagos. permiten comprender el nivel de gestión de procesos de cada filial y afiliada.

Es útil analizar dichas regulaciones, ya que pueden estar relacionadas con las características específicas de la empresa. Al preparar las normas generales, será necesario tener en cuenta esta especificidad.

4. El análisis de los sistemas contables ayudará en el futuro a la hora de automatizar el proceso. Es útil resumir estos datos en algún tipo de tabla general. Para ver un ejemplo, consulte la Tabla 1.

Cuadro 1. Análisis de los sistemas contables.

Etapa 3. Identificación del rol de la matriz y sus funciones

Hay tres roles funcionales principales de la empresa matriz.

1. Observador. No coordina nada, recopila datos sobre movimientos y saldos de caja planificados y reales. Esta información podrá ser necesaria para la financiación intragrupo.

2. Controlador. Función más amplia. También incluye la coordinación y aprobación de presupuestos, y los mayores pagos, por ejemplo, para actividades de inversión.

3. Tesorero. Control total sobre el flujo de caja de cada filial, incluyendo la aprobación de solicitudes y su control según el presupuesto aprobado. Hacienda toma la decisión final sobre el pago.

La elección de un rol particular depende de los objetivos que persiga la empresa. Por ejemplo, si el objetivo principal es "Formación de planes consolidados y análisis de planes y hechos para el grupo" (esto puede ser necesario para obtener un préstamo importante), el papel de "Observador" es suficiente. Si la matriz va a tener el control total de los flujos de caja del grupo, se requiere el rol de “Tesorero”.

Etapa 4. Desarrollo de un presupuesto de flujo de caja.

Esta etapa incluye varios pasos secuenciales.

Paso 1. Desarrollar y unificar el codificador de artículos del grupo DDS. Para hacer esto, puede utilizar elementos contables del DDS. Pero la mayoría de las veces, el codificador de gestión es más amplio, ya que incluye transacciones que no se reflejan en el departamento de contabilidad o se reflejan de manera diferente (por ejemplo, transacciones en efectivo que no pasan por el departamento de contabilidad). Por lo tanto, es más fácil y mejor desarrollar un codificador basado en un análisis de transacciones comerciales reales (incluidas no solo las contables). Registre dichas operaciones en una tabla separada. Para ver un ejemplo, consulte la Tabla 2.

Cuadro 2. Transacciones comerciales reales

Entonces decide por ti mismo qué tipo de artículo es. Si la operación se caracteriza por el cobro o pago de DS, ésta es una partida de DDS; si es devengada, significa BDR. Dentro de Hacienda sólo se necesitan partidas del DDS.

Confíe el desarrollo del codificador a un servicio financiero regional o centralizado. Son frecuentes los casos de atracción de consultores externos (para un ejemplo de clasificación de operaciones, ver Diagrama 1).

Esquema 1. Clasificación de operaciones.

Paso 2. Resuma los artículos de cada subsidiaria y afiliada en un codificador de grupo unificado. Estas son las partidas sobre las que se formarán los presupuestos del DDS del grupo. También se indicarán en las solicitudes de gasto de DS.

Cada artículo puede tener un conjunto de secciones analíticas que son importantes para un análisis más detallado de las actividades del grupo.

Por ejemplo, necesitas entender:

• ¿Cuáles son las cuentas por cobrar y por pagar de las empresas a las contrapartes?
• ¿Cuáles son los saldos de cada filial y afiliada en sus cuentas corrientes y cajas registradoras?

Esto requerirá saldos, que en la etapa inicial pueden recopilarse en el formato de un balance para cada subsidiaria y afiliada.

Cuando la información debe ser unificada

Imagine que tuviera que elaborar un informe sobre la deuda total con la contraparte VimpelCom. Si un informe de deuda proviene de una subsidiaria y filial a favor de VimpelCom y de otra a favor de Beeline, no siempre está claro que VimpelCom y Beeline sean la misma empresa.

Para evitar esta situación, es necesario determinar:

• según qué reglas se registrarán las contrapartes, qué detalles deben indicarse.

Por ejemplo, para una contraparte, dichos datos pueden ser TIN/KPP.

La siguiente información puede ser la base para ofrecer descuentos y condiciones especiales:

• con qué contrapartes trabajan los departamentos;
• qué bienes y materiales suministra la contraparte.

Si el grupo tiene un negocio basado en proyectos, es importante saber qué pagos se realizaron para qué proyecto, etc.

Paso 3: cree un presupuesto de flujo de caja. El proceso de elaboración del presupuesto es un tema aparte para un artículo extenso. Lo abordaremos únicamente en términos de la formación del BDDS.

Como regla general, el motor del presupuesto es el presupuesto de ventas. El resto de presupuestos se basan en ello.

Una vista general del esquema presupuestario se muestra en el Diagrama 2.

Diagrama 2. El proceso de creación de presupuestos.

El presupuesto de flujo de caja incluye tres secciones clave.

1. Actividad principal- flujos de efectivo derivados de actividades principales: ventas de productos propios, bienes de otras empresas, prestación de servicios.

2. Actividades financieras- flujos de efectivo asociados con la recepción o pago de préstamos y empréstitos, así como otras transacciones financieras.

3. Actividades de inversión- flujos de efectivo derivados de la adquisición y venta de activos fijos y activos intangibles.

Cualquier artículo del DDS pertenece a una de las secciones especificadas.

Las actividades operativas, por regla general, están a cargo de cada COSUDE, las actividades de inversión y financieras, a cargo de la empresa matriz.

Muchas empresas empiezan a preparar los presupuestos para el próximo año en julio-agosto. Para diciembre se elaboran las versiones finales de los presupuestos, que son aprobadas por el comité de presupuesto y enviadas a cada filial y afiliada.

Etapa 5. Creación de un procedimiento para aprobar solicitudes.

Así, se aprobó la campaña presupuestaria (los planes fueron elaborados y aprobados por los comités presupuestarios de las filiales y afiliadas y de la empresa matriz) y se avecina un nuevo ejercicio. El procedimiento para generar solicitudes es el mismo paso a paso que en la etapa anterior.

Paso 1. Las COSUDE comienzan a iniciar los pagos:

• por obligaciones que ya han ocurrido, es decir, con base en recibos de inventario, servicios prestados, salarios acumulados al personal, etc.;
• pagos anticipados – pago anticipado de alquiler, materiales, etc.

Solicitudes de pagos:

• se forman antes del inicio del período de pago (por semana, por década). Cada empresa determina por sí misma su horizonte. Esto se hace para identificar de antemano posibles déficits de efectivo y tomar medidas, por ejemplo, transferir algunas solicitudes a períodos posteriores.
• se comparan punto por punto con el BDDS aprobado, que es un documento limitante en relación con la solicitud (también puede haber pagos extrapresupuestarios y urgentes). Esta es la primera línea de control.
• sujeto a acuerdo.

¿Quién aprueba las solicitudes de pago?

Normalmente, el esquema es el siguiente:

• el jefe del departamento del iniciador pone su firma en la solicitud;
• las solicitudes se envían en lotes al grupo de empresas, donde son aceptadas por el tesorero jefe y/o el director financiero del grupo;
• También pueden participar otros departamentos (servicio jurídico, servicio de seguridad, etc.).

En mi práctica, he encontrado ejemplos en los que la ruta de aprobación dependía de ciertas condiciones, por ejemplo, el director general aprueba adicionalmente una solicitud de más de 1 millón de rublos.

Paso 2. Se generan registros de pagos diarios para cada COSUDE, que consisten en solicitudes aprobadas cuyo pago vence ese día.

Paso 3. Según los registros aprobados, cada COSUDE realiza los pagos a través del banco/caja de su cliente.

Paso 4. Las solicitudes pagadas en forma de pagos reales se recopilan en todo el grupo en un informe consolidado sobre el movimiento de DS.

De este modo, la empresa matriz tiene la oportunidad de comparar el presupuesto del DDS con el informe real, tanto para una filial individual como para todo el grupo (ver Diagrama 3, también “Qué hacer cuando se requiere financiación interna”).

Diagrama 3. Proceso típico de tesorería

Qué hacer cuando necesitas financiación interna

Si una empresa del grupo tiene efectivo libre, pero otra empresa no tiene suficiente, tiene sentido organizar una financiación intragrupo. Los bancos proporcionan instrumentos para tales transacciones. El más común es el llamado pooling de caché, que puede ser:

• material, es decir, con la transferencia física de fondos al final del día a una única cuenta maestra. La transferencia de dinero entre organizaciones se produce mediante contratos de préstamo, con el devengo de los intereses correspondientes;
• virtual con compensación de gastos de sobregiro con cargo a intereses sobre el saldo de las cuentas de las personas jurídicas que forman un grupo de empresas. No se celebran contratos de préstamo, ya que no hay movimiento físico de dinero.

Además, varios bancos ofrecen servicios de centros de liquidación de empresas, que incluyen:

• acceso directo de la empresa matriz a todas (o una parte seleccionada) de las transacciones de pago del grupo de empresas en tiempo real, es decir, seguimiento de todos los documentos de pago del grupo de empresas;
• autorización de documentos de pago;
• control de presupuesto.

Sin embargo, existen una serie de limitaciones al utilizar dichas herramientas:

• dependencia de un banco: deberá transferir todas las organizaciones a un banco. Esto puede ser un problema si el banco seleccionado no está representado en todas las regiones donde opera el grupo;
• A través de operaciones de pooling se puede ver la afiliación de empresas. Esto no siempre es aceptable, especialmente en la realidad rusa;
• Las operaciones de agrupación le permiten trabajar solo con cuentas, pero no con cajas registradoras. Si hay muchas transacciones a través de la caja registradora, es posible que la agrupación no sea conveniente.

Etapa 6. Elaboración y aprobación del reglamento de funciones de tesorería

Las regulaciones deben describir quién hará qué, cómo y cuándo como parte de la implementación de la función de planificación y control centralizados sobre el dinero, qué artículos y análisis del DDS se utilizan como parte de este proceso. Naturalmente, a efectos de una mayor consolidación, estos analistas deberían ser uniformes en todo el grupo.

A menudo, las subsidiarias y afiliadas ya tienen sus propias regulaciones, que pueden ajustarse en función de los intereses del grupo. Es importante anotar una serie de reglas.

Reglas para preparar BDDS:

• cuál es el presupuesto del DDS;
• en qué consiste la BDDS (artículos, análisis);
• ¿Sobre qué base se elabora la BDDS?
• qué unidades y cómo participan en la elaboración de la BDDS;
• ¿Cuál es el plazo para elaborar la BDDS?
• quién, cómo y cuándo coordina la BDDS;
• Procedimiento de actualización y ajuste de la BDDS.

Reglas para preparar solicitudes para el gasto de DS:

• qué es una aplicación y por qué es necesaria;
• prioridad de los pagos (“Primera prioridad: pagos cuyo retraso puede causar graves consecuencias negativas para la empresa. Dichos pagos incluyen el pago de impuestos”, etc.);
• el procedimiento para iniciar una solicitud de pago (en función de cómo se crea la solicitud, qué detalles se completan);
• el procedimiento para recoger las solicitudes de gasto de DS (en qué plazos se recogen las solicitudes);
• el procedimiento para crear un calendario de pagos;
• el procedimiento para aceptar solicitudes (quién, en qué plazo, coordina y aprueba las solicitudes);
• reglas para crear un registro de pagos;
• reglas de pago (banco-cliente, caja);

Análisis de flujo de caja:

• qué informes se generan;
• qué indicadores se calculan;
• quién certifica los informes y en qué plazo.

Por regla general, los reglamentos son aprobados a nivel de grupo y firmados por los directores financieros y generales.

Etapa 7. Automatización de procesos

Independientemente del papel que desempeñe el GC, debe existir una herramienta que permita obtener rápidamente información tanto de una hija como de todo el grupo. La opción Excel no es adecuada por varios motivos:

• Sólo un usuario puede trabajar con un archivo en modo de edición;
• mala escalabilidad (es difícil trabajar con Excel, que tiene varias decenas de miles de filas);
• Mala seguridad: es imposible diferenciar el acceso a diversa información dentro del archivo.

La solución es crear un sistema de contabilidad de tesorería unificado. Describiré las principales etapas de la automatización.

Cómo elegir una empresa proveedora para implementar un sistema de tesorería centralizado

1. Elija una empresa que ya haya resuelto problemas similares al suyo: la experiencia le permitirá evitar muchos errores y, en general, reducir el coste y el tiempo de implementación del sistema.

2. Es muy deseable que el proveedor tenga la funcionalidad estándar del sistema ya preparada, ya que la base de una solución estándar en caja es un proceso comercial funcional.

3. Hable con el proveedor sobre varias opciones de solución y descubra todos los pros y los contras.

1. Auditoría de sistemas contables en subsidiarias y afiliadas. Desde el principio es necesario realizar una auditoría de los sistemas contables de las filiales para comprender quién trabaja en qué. Es bueno que todos utilicen la misma plataforma. De lo contrario, tendrás que pensar en transferir filiales y afiliados a una única plataforma, normalmente la más común del grupo. Entonces será mucho más fácil organizar el intercambio de datos entre sistemas.

2. Unificación de la información regulatoria y de referencia. Es necesario unificar los libros de referencia (analistas). Nos decidimos por artículos y análisis en la etapa de metodología. Paralelamente a la unificación, tiene sentido limpiar los directorios, ya que a menudo hay elementos duplicados. Como regla general, para respaldar la documentación reglamentaria y de referencia, se crea un sistema MDM (Master Data Management), en el que se ingresa y luego se transmite a las subsidiarias y afiliadas.

3. Desarrollo de un mecanismo de carga de residuos. en cuentas corrientes y cajas de filiales.

4. Configurar la aprobación de solicitudes de gasto. La solicitud puede ser aprobada por diferentes empleados según el monto del pago, la contraparte, la partida de pago y el proyecto. Además, puede haber condiciones que requieran una visa por separado. Por ejemplo, las solicitudes de más de 10 millones de rublos son aprobadas personalmente por el vicepresidente de la empresa.

5. Planificación de cobros y pagos– una de las partes importantes del tesoro centralizado. En realidad, el presupuesto de desembolsos establece los límites con los que se comprobarán las solicitudes de fondos de gasto. El sistema debe contar con un mecanismo para la formación de presupuestos y su coordinación en todos los niveles.

6. Creación de un mecanismo para el intercambio de datos planificados y reales. Para que los datos pasen de bases de datos periféricas a un sistema centralizado, es necesario desarrollar mecanismos de intercambio. El formato de intercambio puede ser cualquiera: Excel, XML, etc.

7. Formación de un mecanismo de presentación de informes. El sistema debe proporcionar todos los informes necesarios. Los formularios de informes pueden incluir:

• estado de flujo de efectivo consolidado;
• estado consolidado de saldos de efectivo;
• análisis plan-hecho de flujos de efectivo;
• calendario de pagos consolidado;
• informe sobre pagos intragrupo;

8.Creación de un equipo de proyecto. Antes de iniciar la automatización e implementar el sistema, es recomendable crear un equipo de proyecto, que incluirá personas interesadas en el proyecto. El director del proyecto debe contar con recursos administrativos. En la mayoría de los casos, existe una oposición oculta o explícita por parte de los empleados a la implementación de un nuevo sistema (y de hecho a cualquier cambio) y hay varias razones para ello:

• falta de voluntad para aprender un nuevo sistema (por regla general, esto es una carga adicional para el empleado);
• renuencia de los gerentes regionales a estar sujetos al control de la sociedad gestora (dicho control evita la aparición de patrones de trabajo opacos).

No debes intentar incluir a todas las "hijas" en el proceso a la vez. Seleccione un grupo focal (5-6 empresas) para practicar el proceso. Las "hijas" restantes se pueden conectar según la plantilla.

Para que el mecanismo de gestión de efectivo e instrumentos financieros en una empresa funcione con claridad y sin interrupciones, es importante regularlo. Consideremos con más detalle los principios del desarrollo de documentos normativos internos que regulan el desempeño de las funciones de tesorería en el holding. .

La función de gestión de efectivo y liquidez, así como otros procesos de tesorería, se pueden organizar de diferentes maneras en las distintas empresas. En consecuencia, la estructura de los documentos internos que regulan este bloque se construirá en función del modelo operativo de la empresa, la forma organizativa de la función de tesorería y otros factores.

Posibles enfoques para organizar los procesos de tesorería.

En las participaciones extranjeras y rusas, los más comunes son tres enfoques para regular los procesos de tesorería.

Así, con un enfoque centralizado, se desarrolla e implementa un único documento en la empresa, que suele denominarse “Manual de Tesorería”. Define los principios básicos para la implementación de funciones de tesorería y describe en detalle los procesos clave para gestionar el efectivo y los riesgos financieros. Independientemente del número de filiales y regiones de presencia, el documento regula todos los temas relacionados con las operaciones de tesorería y orienta a todos los empleados involucrados en los procesos relevantes.

El enfoque parcialmente centralizado se diferencia del anterior en que implica el uso de un único grupo de políticas de tesorería para todas las empresas, que forma solo los principios y reglas básicos para la implementación de las funciones de tesorería. Este documento está aprobado a nivel del centro corporativo y es de obligado cumplimiento por parte de todas las divisiones de tesorería del grupo. Al mismo tiempo, los documentos regulatorios de nivel inferior (reglamentos de proceso, procedimientos, normas, métodos, etc.) deben cumplir con lo dispuesto en la política de tesorería. Al mismo tiempo, pueden ser desarrollados tanto a nivel de centro corporativo e implementados por todas las unidades de negocio, como a nivel de empresas del grupo a partir de plantillas proporcionadas por el centro.

Con un enfoque descentralizado dentro del holding, no existen estándares ni reglas uniformes para las operaciones de tesorería. Cada organización desarrolla sus propios documentos reglamentarios. Pueden diferir de las regulaciones de otras unidades de negocio tanto en composición como en contenido.

Al redactar reglamentos internos, puede utilizar los siguientes principios. Con un enfoque centralizado, todas las regulaciones existentes son parte de un manual de operaciones de tesorería de varias páginas. Con enfoques mixtos y descentralizados, cada documento se desarrolla y aprueba individualmente.

Vale la pena señalar que cada uno de los enfoques descritos tiene sus propias ventajas y desventajas. Por ejemplo, la principal ventaja del modelo centralizado es la uniformidad y transparencia de los procedimientos, porque las empresas del grupo utilizan enfoques, métodos, etc. uniformes. Sin embargo, puede resultar difícil adaptarse a las condiciones y características cambiantes de las diferentes regiones donde está presente el holding. Una de las ventajas de un enfoque mixto es la presencia de reglas y estándares uniformes. Al mismo tiempo, implica una mayor flexibilidad y la capacidad de tener en cuenta las particularidades del trabajo de cada estructura holding. El enfoque descentralizado se caracteriza por la ausencia de estándares y marcos uniformes para la implementación de las funciones de tesorería. Esto, por un lado, aumenta los riesgos y el grado de opacidad para el centro corporativo. Por otro lado, esta es una ventaja de este enfoque, ya que la normativa interna se adapta a las actividades de cada empresa y al entorno financiero que la rodea.

Regulación de las funciones de tesorería

A pesar de los diferentes enfoques para regular la función de tesorería, la jerarquía y composición de los documentos regulatorios en las empresas líderes son aproximadamente las mismas. La jerarquía consta de tres niveles:

• política (financiera) de tesorería;
• reglamentos de proceso (procedimientos);
• métodos (estándares).

Veamos cada una de estas categorías con más detalle.

La política (financiera) de tesorería es una especie de "constitución" que establece los principios y principios básicos del trabajo de los departamentos involucrados en la gestión de efectivo y riesgos financieros. Este documento establece la distribución de competencias y responsabilidades entre los distintos servicios, los principios de las operaciones de tesorería y los requisitos para el sistema de control y presentación de informes de gestión.

Los reglamentos de proceso (procedimientos) contienen una descripción detallada del procedimiento para realizar determinadas operaciones, las responsabilidades de los departamentos, los requisitos para el flujo de documentos y los procedimientos de control. Además, los reglamentos suelen incluir plantillas para formularios de informes y documentos adjuntos (por ejemplo, solicitudes de pago). Los grandes holdings, por regla general, desarrollan e implementan reglamentos y disposiciones internos para los siguientes procesos de tesorería:

• pagos y recibos;
• previsión de liquidez;
• gestión de deuda intragrupo;
• atraer financiación externa;
• gestión de fondos temporalmente disponibles;
• realizar transacciones en los mercados financieros.

Las metodologías (estándares) regulan operaciones específicas dentro del proceso de gestión del flujo de efectivo. Las metodologías suelen contener instrucciones detalladas (algoritmos) para preparar los formularios de documentos utilizados en el proceso de gestión de efectivo. Por ejemplo, los métodos describen en detalle operaciones como la preparación de una previsión del flujo de caja (liquidez), el cálculo de la cantidad de fondos que se colocarán en depósitos, etc.

Es necesario considerar en qué nivel de gestión se crea el documento. Si es desarrollado por un centro corporativo, entonces debe incluir disposiciones sobre la distribución de responsabilidades entre niveles gerenciales (centro corporativo, subsidiaria, centro de servicios generales).

Estructura y contenido de los documentos reglamentarios.

Al desarrollar documentos regulatorios internos, primero es necesario determinar su estructura, es decir, delinear la gama de cuestiones que se describirán en el marco de la política o reglamento desarrollado. En general, la forma y el contenido de dichos documentos pueden variar y depender de las características de empresas específicas. Sin embargo, hay una serie de disposiciones y principios que deben incluirse en el documento que se está creando. Consideremos con más detalle cuáles pueden ser los elementos de las regulaciones.

Política de Tesorería

La estructura y el contenido de la política de tesorería dependen en gran medida del enfoque de la empresa para detallar los documentos que definen los principios generales y las bases para el desempeño de las funciones corporativas. En algunas participaciones, dichos documentos pueden constar de varias páginas con reglas generales, en otras son textos voluminosos con instrucciones muy detalladas. A pesar de las diferencias de enfoque, existe una estructura generalmente aceptada.

Por lo tanto, la primera sección, "Disposiciones generales", generalmente contiene una parte introductoria, una descripción de las metas y objetivos de la política de tesorería, así como los términos y definiciones utilizados en el documento.

El siguiente elemento es la “Distribución de roles y responsabilidades dentro de la función de tesorería”. A continuación se describe la estructura general de la función de tesorería en los diferentes niveles de gestión, definiendo las tareas y responsabilidades de cada departamento y participante en el proceso. Se suelen identificar como principales participantes los siguientes niveles directivos:

• Junta Directiva;
• director ejecutivo de la empresa;
• director financiero;
• jefe de tesorería;
• departamentos de tesorería.

A continuación se presenta el apartado “Principios de las funciones de tesorería”. Incluye disposiciones básicas que se relacionan con las relaciones con los bancos, previsión de liquidez, liquidaciones, captación de financiamiento externo, colocación de fondos temporalmente disponibles, financiamiento intragrupo, transacciones documentales y de conversión. Por ejemplo, en cuanto a la interacción con los bancos, se determinan los siguientes puntos:

• criterios para seleccionar bancos socios;
• distribución de roles en el proceso de selección de instituciones de crédito, determinación de los términos de cooperación;
• Criterios y principios a la hora de construir infraestructura de cuentas bancarias.

La última sección generalmente aceptada es "Procedimientos de control y sistema de notificación".

Reglamento de procesos (procedimientos)

La estructura aproximada del reglamento del proceso (procedimientos) es la siguiente:

• provisiones generales. Descripción de las metas y objetivos del proceso, la composición de términos y definiciones utilizados en este documento, las funciones y tareas de los departamentos responsables.
• orden del proceso. Descripción general del proceso de negocio, composición y descripción detallada de los pasos de cada subproceso. Por ejemplo, en el marco del proceso "Previsión de liquidez", se pueden distinguir los subprocesos "Preparación de una previsión móvil de liquidez", "Actualización y actualización de la previsión de liquidez", "Análisis plan-facto de la situación de liquidez".
• procedimientos de control. Descripción de los principios clave para la construcción de procedimientos de control, su lista indicando las personas responsables de su implementación.
• Sistema de reporte. Relación de formularios de informes indicando los responsables de su elaboración.
• aplicaciones. Los principales apéndices de las regulaciones de proceso son un diagrama de proceso comercial, plantillas para formularios de informes y documentos adjuntos.

La diferencia entre una metodología y una regulación de proceso es que describe un algoritmo detallado para realizar un paso del proceso. Por ejemplo, en el reglamento "Gestión de la deuda intragrupo", en la descripción del procedimiento para llevar a cabo el proceso hay un paso "Cálculo de la tasa en virtud de un contrato de préstamo intragrupo", mientras que se mostrará un algoritmo detallado para calcular la tasa de interés. se describirá en el método “Cálculo del tipo de interés de un préstamo intragrupo”.

28.04.2009

Crear un departamento de tesorería en una empresa: ¿qué camino debemos tomar?

Evgenia Ostrovskaya, consultora en contabilidad financiera.

Para la dirección de muchas empresas rusas durante una situación financiera inestable, la cuestión de aumentar la eficiencia del trabajo relacionado con la gestión financiera es especialmente grave. De particular importancia es el control del movimiento de los flujos financieros en la empresa. Es importante que las empresas comprendan dónde pueden encontrar recursos financieros escasos para respaldar sus negocios, cómo optimizar los flujos financieros, reduciendo así los riesgos de una menor liquidez y eliminando la posibilidad de déficits de efectivo.

Pero no debemos olvidar que la crisis financiera es algo pasajero. Al mismo tiempo, la gestión eficaz de los recursos financieros es importante no sólo durante una crisis, sino también en cualquier etapa del desarrollo empresarial, y especialmente durante un período de intensa recuperación y desarrollo de las empresas. En las condiciones de un volumen creciente de flujos financieros, una empresa necesita desarrollar un trabajo sistemático sobre su análisis y redistribución, y ser capaz de gestionarlos de manera más rentable invirtiendo en proyectos centrados en el desarrollo estratégico. No es ningún secreto que la financiación no sistemática, no relacionada con la estrategia de desarrollo de la empresa, conduce a un "desperdicio" de fondos y a una disminución de las tasas de crecimiento. “¿Cómo gestionar un recurso financiero con el menor coste y el mayor beneficio para las empresas?” Ésta es una pregunta a la que deben responder los directivos de muchas empresas en rápido crecimiento.

Independientemente de las razones que llevan a la dirección de las empresas a pensar en construir y/u optimizar sistemas de gestión financiera en sus empresas, las “señales de alarma” que indican la necesidad de tomar medidas urgentes en esta dirección pueden ser:

falta de transparencia en la distribución de los flujos financieros;

información poco fiable o inoportuna sobre la situación financiera de la empresa (saldos de cuentas, estado de cuentas por cobrar y por pagar y su estructura, inversiones financieras, etc.);

falta de control sistemático sobre el movimiento de los flujos financieros, control sobre los gastos operativos para la gestión de los flujos financieros (gastos por servicios de liquidación de efectivo de los bancos, intereses sobre préstamos, etc.)

falta de una política unificada en la gestión de los flujos financieros (duplicación de funciones por diferentes departamentos, ausencia o incumplimiento de su prioridad a la hora de pagar, etc.)

dificultades para pronosticar el movimiento de los flujos financieros y la situación financiera de la empresa (cuándo y en qué volumen se recibirán los fondos de los compradores, estos fondos serán suficientes para reembolsar los pagos o si será necesario atraer financiación adicional, etc.)

Estos factores pueden eliminarse o reducirse significativamente su influencia estableciendo una estructura separada en la empresa, cuyo objetivo sería optimizar los flujos financieros. Como regla general, este servicio se llama "tesorería".
En nuestro artículo "El papel y las tareas de la tesorería en la empresa" Examinamos en detalle las funciones del tesoro y las formas de su organización en empresas de diversos tipos. En este artículo intentaremos considerar las etapas principales de la creación de una estructura de este tipo en una empresa y analizar qué recursos se necesitan para ello, qué dificultades puede encontrar una empresa en el proceso de organización de la tesorería, qué riesgos se deben tener en cuenta al desarrollar un plan para la creación de una tesorería en una empresa.
Organizar un sistema de gestión integrada de recursos financieros requiere un trabajo metodológico serio para regular los procesos básicos de tesorería, la implementación de la metodología desarrollada y las herramientas con las que la unidad creada podrá llevar a cabo sus funciones.

En general, el proceso de creación de una tesorería se puede dividir en 2 etapas principales:

Construcción de un modelo para el funcionamiento de la tesorería: la etapa preparatoria, en la que se “representan” en teoría todos los aspectos principales del trabajo de una nueva estructura para la empresa;

Introducción y automatización del servicio de tesorería en la práctica de la empresa.

El equipo del proyecto

Por eso queremos crear una estructura en nuestra empresa que resuelva los problemas de gestión de efectivo con el máximo beneficio para el negocio.

¿Dónde empezar? Evidentemente, conviene considerar la creación de una nueva estructura en una empresa como un proyecto y abordar su implementación desde el punto de vista de las tecnologías de diseño. Como ocurre con cualquier proyecto, lo primero que hay que hacer es desarrollar un plan para su implementación y pensar en la disponibilidad de especialistas que puedan llevarlo a cabo. ¿Quiénes son las personas que formarán el equipo del proyecto y quién liderará el proyecto?

Si la empresa cuenta con personal suficientemente calificado y listo para asumir la organización del trabajo de la nueva estructura, entonces, por regla general, el equipo del proyecto está formado por gerentes clave, empleados responsables de la empresa directamente relacionados con la gestión de los recursos financieros. Estos podrían ser, por ejemplo, empleados de servicios económicos y financieros y departamentos de contabilidad. El director del proyecto debe tener autoridad suficiente para influir en los miembros del equipo del proyecto y poder organizar de manera competente a los empleados para realizar el trabajo en el proyecto. Como regla general, el jefe de tales proyectos es el director financiero o el jefe de la FEO o sus adjuntos.

Si una empresa sufre escasez de personal o las calificaciones de sus especialistas son insuficientes, se pueden involucrar consultores externos como expertos en la implementación del proyecto. Las ventajas de este enfoque pueden considerarse el hecho de que los consultores tienen experiencia en la implementación de proyectos similares, un estatus independiente en relación con los "juegos políticos" internos de los especialistas a tiempo completo y se concentran en lograr los resultados del proyecto.

Tanto en el primer como en el segundo caso, el factor principal en el éxito del equipo será el apoyo al proyecto por parte de los altos funcionarios de la empresa y el interés en el éxito del proyecto por parte de los "generales" de la empresa. .

Construyendo un modelo de funcionamiento de tesorería

Cuando se hayan identificado los recursos para completar el proyecto, se puede comenzar la parte metodológica del proyecto, es decir, desarrollar la base metodológica para el funcionamiento del futuro servicio: modelar los procesos de gestión de flujos financieros; determinar las funciones, derechos y responsabilidades de los especialistas del futuro servicio de tesorería, el lugar de la nueva unidad estructural en el sistema de gestión empresarial, esquemas de comunicación con otros departamentos, etc.

1. Determinación de parámetros para el funcionamiento del tesoro

Al modelar el trabajo de la tesorería, por regla general, los límites del modelo incluyen:

el procedimiento para generar solicitudes de pago, pasar por el procedimiento de aprobación y control del cumplimiento del presupuesto, planificar los ingresos, crear un calendario de pagos,

sistema de organización de liquidaciones con contrapartes y seguimiento de deudas

Procedimiento para trabajar con bancos y otras instituciones financieras en materia de liquidación y servicios de efectivo, financiación, inversiones, etc.

organizar la interacción con otras divisiones de la empresa, departamentos de tesorería de otras empresas holding

Procedimientos para minimizar los riesgos financieros.

desarrollo de descripciones de puestos y un sistema de motivación para los especialistas de tesorería, si es necesario, realizando cambios en los documentos relevantes de otros departamentos, etc.

La construcción de un modelo de funcionamiento de tesorería es la primera etapa del proceso de creación de una tesorería en una empresa. El éxito de todo el proyecto depende del cuidadoso desarrollo del modelo. El mayor riesgo en esta etapa es la falta de una visión común y/o sostenibilidad de la visión del modelo de funcionamiento de tesorería entre la alta dirección de la empresa.

Por ejemplo, a menudo hay casos en los que el iniciador de un proyecto y el curador de su implementación es uno de los altos directivos de la empresa (a menudo el director financiero), mientras que otros altos directivos y jefes de áreas clave no participan en el desarrollo del proyecto. el modelo de funcionamiento de tesorería porque creen que “esto no tiene nada que ver con ellos”. Como resultado, cuando el modelo desarrollado les llega para su aprobación, resulta que tienen opiniones fundamentalmente diferentes sobre muchos temas clave, y el proyecto, con comentarios, vuelve al principio.

A menudo hay situaciones en las que el desarrollo de un modelo, que ya se acerca a su finalización, vuelve al principio debido a un cambio en la visión de la alta dirección sobre los principios por los cuales se debe construir el sistema de gestión financiera, la composición de las tareas de tesorería, etc.

Un aumento injustificado en el número de iteraciones para acordar un modelo retrasa el cronograma del proyecto y aumenta su coste para la empresa. Por lo tanto, en la etapa inicial, es necesario acordar el concepto general del modelo con todos los jefes de áreas clave, propietarios y altos directivos de la empresa, y considerar de manera integral varios enfoques para la implementación del proyecto. El concepto general debe definir las metas y objetivos de la nueva estructura, los principales parámetros del modelo de funcionamiento de la tesorería (esquema de redistribución de funciones, áreas de responsabilidad, etc.) y la relación con los procesos relacionados. Después de acordar el concepto general, se puede pasar a la elaboración detallada de normas y procedimientos.

Al desarrollar regulaciones en detalle, los aspectos de interacción entre la tesorería y los procesos relacionados de otras divisiones de la empresa son de particular importancia.

La inconsistencia en la documentación que regula las actividades de las diferentes áreas funcionales puede provocar la imposibilidad de desempeñar funciones no solo por parte de la tesorería, sino también de otros departamentos. Por ejemplo, es difícil monitorear la ejecución del BDDS si la tesorería en los documentos de pago indica la partida de flujo de efectivo del sistema contable, y no el código de la partida presupuestaria, y no existe un reglamento que describa la relación de estas partidas.

Las discrepancias más comunes se encuentran en los esquemas de flujo de documentos: por ejemplo, en el Reglamento sobre Gestión Presupuestaria, las solicitudes de pago son presentadas por los jefes del Distrito Federal Central al departamento financiero y económico, y en el Reglamento del Tesoro, a el tesoro. Si estas discrepancias no se identifican durante el desarrollo de la metodología, entonces durante el proceso de implementación habrá que enfrentar desacuerdos en la determinación de responsables de ejecución, plazos, destinatarios de la información, etc.

Por tanto, a la hora de modelar el trabajo de tesorería, es necesario analizar cuidadosamente su “consistencia” con los procesos de otros departamentos. Si se encuentran discrepancias, corregir estos procesos o el proceso de funcionamiento de la tesorería.

2. Determinación de la subordinación vertical del Tesoro.

Al determinar la subordinación vertical de la tesorería, se fija su lugar en la estructura organizativa de la empresa y se analiza la necesidad de cambiar la plantilla. En particular, en esta etapa se toma una decisión: si contratar personal externo para la división recién creada o si el personal de tesorería se formará transfiriendo empleados existentes con las calificaciones adecuadas de otros departamentos de la empresa.

Surge la pregunta: ¿a quién informará el tesoro? Cada empresa lo determina individualmente, pero existen 3 esquemas más comunes:

La tesorería depende del director financiero (subdirector de economía y finanzas, director del departamento de economía y finanzas, etc.)

la tesorería se asigna como parte del departamento económico y financiero y es uno de los grupos que lo componen

Tesorería reporta directamente al CEO

La elección de la subordinación de la tesorería puede deberse a varias razones: el número de operaciones realizadas por la tesorería, el grado de centralización de funciones y la competencia del personal.

Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de los esquemas.

1) El Tesoro es independiente del servicio económico y financiero y depende del director financiero.

La tesorería reporta al director financiero, quien es el principal responsable de los recursos financieros de la empresa. La subordinación administrativa en este esquema coincide con la subordinación funcional.

Este esquema se utiliza con mayor frecuencia en grandes empresas y holdings. En estas empresas, a la Tesorería se le asignan más responsabilidades funcionales que en las pequeñas empresas, el volumen de flujos financieros es mucho mayor, lo que significa que su gestión se vuelve más compleja, aumenta el flujo de documentos y se requiere más personal para completar el trabajo. Por tanto, para la implementación efectiva y un mejor control de los procesos de tesorería, es necesario identificar una unidad organizacional, separada de otros servicios financieros y económicos, enfocada a resolver problemas de gestión de recursos financieros.

2) La Tesorería se asigna como una unidad estructural dentro del servicio económico y financiero.

Con este esquema se identifica al tesoro como un grupo dentro del servicio económico y financiero.

Como regla general, esta jerarquía de subordinación se encuentra en las pequeñas empresas, cuando las funciones de tesorería las realizan 1 o 2 personas y no tiene sentido crear un departamento exclusivo. La tesorería puede organizarse en grupo o asignarse a una persona con el cargo de tesorero para que realice las funciones correspondientes.

3) La Tesorería reporta directamente al Director General.

Muy a menudo, este esquema se utiliza en empresas con una estructura de gestión vertical, concentración de poder en la primera persona de la empresa. En este caso, el director general tiene la “última palabra” a la hora de tomar decisiones sobre cómo gastar dinero y atraer financiación.

La creación de una estructura de este tipo también puede justificarse por la eliminación selectiva de las funciones de gestión de los flujos financieros de las competencias del director financiero y del servicio económico y financiero. Por ejemplo, la práctica de la última década en muchas empresas es promover a los jefes de contabilidad en la escala profesional a directores financieros. A menudo, estos directores financieros carecen de competencias para pronosticar flujos financieros. No siempre pueden pasar de la lógica mediante la cual funciona el sistema contable (contabilización de las transacciones comerciales realmente realizadas) a la lógica de la planificación y previsión financiera. En este caso, la subordinación al director financiero del servicio de tesorería puede no producir el efecto esperado. Si un financiero suficientemente fuerte está al frente de la tesorería, entonces es muy posible implementar un esquema de subordinación de la tesorería directamente al director general. Al mismo tiempo, se puede establecer una interacción con el director financiero en términos de seguimiento de la implementación del presupuesto de flujo de caja.

La separación de la tesorería en un departamento separado, no subordinado al director financiero, está muy extendida en Occidente y se utiliza en muchas empresas rusas que han construido una estructura de gestión según el modelo occidental.

Con cualquiera de los esquemas considerados, siempre se crea una nueva unidad funcional en la empresa, lo que no puede dejar de implicar una revisión de las funciones de otros departamentos. Al mismo tiempo, la composición de responsabilidades y poderes de los departamentos de contabilidad, planificación y economía puede disminuir. Así, funciones como las operaciones de liquidación de efectivo y la selección de un servicio bancario se pueden transferir de la contabilidad a la tesorería; del departamento de planificación económica: la función de monitorear la implementación de BDDS, etc.

3. Elegir la forma de organización de la tesorería.

Para cada empresa, es especialmente importante elegir la forma más adecuada de organización de la tesorería que corresponda al sistema general de gestión: centralizada, descentralizada o mixta (ver “Formas de organización de la tesorería” en el artículo “El papel y tareas de la tesorería en una empresa").

Cada uno de estos modelos tiene ciertas ventajas y desventajas.

Tesorería Centralizada Se caracteriza por la concentración de la gestión del flujo financiero en un solo centro: todas las solicitudes de pago de los departamentos se envían a la tesorería, se someten a un procedimiento de control allí, después del cual la tesorería, como cámara de compensación, realiza los pagos. Esta forma de tesorería se utiliza con mayor frecuencia en organizaciones relativamente pequeñas con un pequeño volumen de pagos. La misma forma se encuentra también en las estructuras holding, donde la dirección, deseando aumentar el grado de control sobre los flujos financieros de las empresas del holding, organiza el trabajo según el esquema de “pagos desde el centro”.

Las ventajas de esta forma de organización son la posibilidad de consolidación y rápida redistribución de recursos financieros entre las empresas del holding. Estas oportunidades le permiten evitar la atracción irracional de financiamiento adicional por parte de las sucursales, obtener mayores ganancias al realizar inversiones utilizando los fondos libres de todo el holding y minimizar los riesgos financieros. En particular, una empresa puede planificar de forma centralizada las necesidades de efectivo creando un calendario de pagos en todo el holding, consolidando los ingresos de todas las empresas del holding y redistribuyéndolos de acuerdo con sus necesidades de recursos financieros.

La desventaja del modelo centralizado puede ser la privación de independencia de las empresas holding para resolver problemas financieros, los largos procedimientos para aprobar tramos con la oficina central, lo que puede resultar en el riesgo de falta de fondos para pagos de emergencia no planificados. Esto puede verse facilitado especialmente por una diferencia horaria significativa entre la oficina central y la sucursal de la empresa (oficina central en Moscú, sucursal en el Lejano Oriente).

Forma descentralizada más democrático. Las empresas que utilizan este modelo otorgan el derecho a realizar pagos directamente desde centros de costos o líneas de negocio (personas jurídicas individuales o grupos de empresas unidas sobre una base única).

¿Podemos considerar su carácter democrático como una ventaja de este modelo? La respuesta a esta pregunta depende de las características específicas del sistema de gestión por el que se esfuerza la empresa en su conjunto. En este caso, las unidades de negocio obtienen una mayor independencia, lo que significa que las decisiones financieras se pueden tomar más rápido, sin largos procedimientos de aprobación con la oficina central. Las empresas del grupo pueden responder de forma independiente, rápida y flexible a la falta o exceso de recursos financieros, minimizando así el riesgo de retrasos en los pagos o pagos de emergencia. Si el personal directivo del holding está dispuesto a delegar estos poderes en las sucursales, entonces este modelo de organización de tesorería será óptimo.

Una desventaja, o más bien un requisito adicional para el funcionamiento eficaz de un modelo de tesorería descentralizada en una sociedad holding, puede considerarse la necesidad de una estructura claramente estructurada de los procesos de negocio, especialmente los procesos de negocio para la interacción ("asistencia mutua") de las tesorerías. de holdings de empresas, así como un sistema de control eficaz. Sin regulaciones claras para la interacción y el control, los riesgos financieros de la empresa pueden ser bastante grandes. Por ejemplo, una de las empresas necesita financiación y pide un préstamo al banco para ello, mientras que otra empresa del holding tiene un saldo impresionante en su cuenta bancaria. Con procedimientos claros para la interacción entre las tesorerías de estas empresas, se podrían evitar los costos de los pagos de préstamos.

Forma mixta de organización de tesorería.- Esta es una especie de "medio dorado". La forma mixta combina las características de los modelos centralizado y descentralizado. Por ejemplo, las sociedades holding pueden gestionar los ingresos de actividades no básicas y gastar estos fondos en pagos menores actuales, mientras que los ingresos de actividades principales y pagos clave están centralizados.

De una forma u otra, la mayoría de las empresas adoptan una forma mixta, tomando de cada uno de los modelos lo positivo que tienen. Para pagar los pagos de emergencia, las empresas cuentan con sus propios fondos, que, si es posible, pueden invertir y recibir beneficios económicos. Y para pagar los principales pagos planificados (por ejemplo, salarios, impuestos, acuerdos con proveedores para entregas regulares), las sucursales formulan solicitudes de tramos a la tesorería de la oficina central, que, entre otras cosas, consolida los ingresos y redistribuye los recursos financieros entre las sucursales de acuerdo a sus solicitudes y, en caso necesario, captar financiación adicional de forma centralizada.

Una vez elaborado el modelo metodológico y todas las regulaciones necesarias, comienza la siguiente etapa del proyecto de organización de la tesorería: la introducción del modelo desarrollado en la práctica de la empresa.

Implementación del modelo desarrollado en la práctica de la empresa. Automatización del servicio de tesorería.

En esta etapa, el modelo de funcionamiento de la tesorería y los procesos relacionados se transfiere de la teoría a la práctica de la empresa, y se produce un cambio real en las actividades de la empresa.

El proceso de creación de un servicio de tesorería, como cualquier proceso de realización de cambios, se puede dividir en 3 etapas:

preparatorio: informar al personal sobre los cambios en la estructura de la gestión del flujo financiero

el proceso de implementación en sí: llevar a cabo cambios relacionados con la reorganización de los servicios financieros

consolidación de los cambios realizados

Echemos un vistazo más de cerca a cada una de estas etapas.

1. Informar al personal sobre cambios en la estructura de gestión de los flujos financieros.

Antes de implementar el proceso de organización de la tesorería en una empresa, es necesario "preparar el terreno" para tales cambios.

De hecho, esta etapa (informar al personal) comienza ya en el proceso de desarrollo de la metodología para el funcionamiento de la tesorería, ya que, como se mencionó anteriormente, los empleados de los servicios económicos y financieros y otros departamentos de la empresa participan en el desarrollo de la modelo. En consecuencia, ya en la etapa de desarrollo del modelo, es necesario dar publicidad al proyecto: anunciar la reorganización a través de reuniones departamentales, diversos canales de información de la empresa (sitio web, newsletters por correo electrónico, medios impresos, etc.).

Es muy importante transmitir al personal de la empresa la información más completa sobre los objetivos de la creación de la tesorería, sus funciones y relaciones con otras divisiones, sobre los cambios que se producirán a este respecto en las actividades de otras divisiones, en la dotación de personal. mesa, etc Es necesario informar al personal de la empresa sobre los pasos que se darán para crear una nueva estructura.

Un enfoque abierto te permitirá evitar rumores, especulaciones, omisiones y temores injustificados en el equipo. Es recomendable alargar esta etapa lo suficiente para que el personal de la empresa tenga tiempo de acostumbrarse a los planes de creación de una nueva estructura. No es ningún secreto que cualquier innovación puede encontrar resistencia por parte de aquellos a quienes estos cambios puedan afectar.
El desinterés y la falta de motivación de los empleados en la ejecución del proyecto pueden suponer una seria amenaza para su ejecución. Cualquier cambio es estresante en sí mismo para la mayoría de las personas, pero además de esto, puede haber otras razones para el desinterés de los empleados en implementar la tesorería. Consideremos las principales razones de la resistencia de los empleados a la implementación de la tesorería y las formas de superarla:

Estrecho interés de propiedad (ambiciones políticas de los empleados individuales).

Miedo de los empleados a perder algo valioso: ventaja política, poder, posición, conexiones, ganancias materiales, comodidad, etc. También está estrechamente relacionado otro temor: que estos cambios sean de naturaleza subjetiva y tengan como objetivo limitar los poderes de determinados empleados.

Ejemplo . Actualmente, en la empresa, las liquidaciones con los bancos las lleva a cabo el departamento de contabilidad: a quién y cuánto pagar lo decide principalmente el jefe de contabilidad. La dirección decidió reorganizar el departamento de servicios financieros y económicos y de contabilidad, creando una nueva unidad estructural, la Tesorería, para garantizar el control de los pagos. Al jefe de contabilidad puede no gustarle la pérdida de control sobre los flujos financieros y bien se puede esperar que se oponga a los cambios que se están introduciendo.

Para superar la resistencia de los empleados que “pierden” durante la implementación de la tesorería, se pueden utilizar diferentes métodos: persuasión, reconocimiento de sus servicios a la empresa. Si tales métodos no producen resultados, los “oponentes” potenciales pueden convertirse en aliados. En particular, una de las opciones para resolver el problema descrito en el ejemplo puede ser involucrar al jefe de contabilidad en el proyecto como experto principal. Esto le dará un sentido de propiedad de la innovación y reducirá su resistencia; como uno de los participantes clave en el desarrollo de la metodología de tesorería, contribuirá al éxito del proyecto; después de todo, esta es ahora su "creación".

Malas experiencias con el cambio.

Esta razón es bastante obvia. Si la empresa ya ha intentado reorganizar la estructura de gestión, rediseñando los procesos de negocio, pero no ha tenido éxito, entonces la gente queda con mal gusto y probablemente desconfíen de las innovaciones y se resistan a ellas.

Para minimizar la resistencia por este motivo, se puede invitar a una persona cuya autoridad en esta empresa sea incondicional a estar entre los participantes clave del proyecto. A menudo las personas transfieren la confianza en una persona en particular a las iniciativas que implementa. Y, a la inversa, no se debe involucrar en la ejecución del proyecto a un empleado en el que el personal de la empresa no confía.

Evaluación diferente de la situación.

Es bastante común que quienes planifican cambios y aquellos afectados por estos cambios tengan diferentes interpretaciones de las razones de lo que está sucediendo. Al mismo tiempo, la percepción negativa de los cambios por parte de estos últimos suele justificarse por una falta de concienciación del personal y su falta de implicación en el proceso.

Ejemplo. La empresa opera con éxito en el mercado, implementa eficazmente un programa de reducción de costos y las ganancias están aumentando. Para controlar mejor los flujos financieros, la dirección decidió reorganizar el departamento económico y financiero y asignar una unidad estructural separada: el Tesoro, asignándole, entre otras cosas, las funciones de optimizar los flujos financieros. Esta decisión no fue recibida con entusiasmo entre los empleados del departamento económico y financiero: ¿por qué cambiar algo cuando todo está bien? Después de todo, habrá que dedicar mucho tiempo y esfuerzo a realizar cambios que, a los ojos de los empleados de FEO, no tienen sentido, especialmente si la dirección involucró a los empleados de este departamento en el desarrollo de una metodología para el funcionamiento de la tesorería.

Esta resistencia sólo puede superarse mediante el diálogo con los empleados de FEO, explicando para qué se crea la tesorería, qué beneficios traerá la nueva estructura a la empresa y qué oportunidades de carrera y crecimiento profesional surgen en este sentido para los empleados de FEO.

2. Hacer cambios

La siguiente etapa es el proceso real de creación de una nueva unidad. En esta etapa, se prueba la “viabilidad” de la metodología desarrollada y la eficacia de su aplicación práctica.

En esta etapa, es necesario reclutar (si es necesario) y capacitar personal para trabajar de acuerdo con la nueva metodología y familiarizar a todos los empleados interesados ​​con la nueva normativa.

Al iniciar el trabajo de la tesorería, es necesario monitorear rápidamente y, si es necesario, ajustar las actividades de la nueva unidad. En esta etapa, es necesario identificar y eliminar posibles deficiencias y “lagunas” del modelo desarrollado. Las deficiencias identificadas se eliminan rápidamente y se reflejan en los documentos reglamentarios.

Si una empresa tiene varias sucursales, entonces es aconsejable iniciar el proceso de introducción de una nueva estructura en una o dos de sus sucursales, "probar" las regulaciones desarrolladas en ellas y luego, en base a la experiencia adquirida, ampliar las actividades de la estructura de tesorería a otras sucursales (sociedades holding).

En esta etapa, las empresas a menudo rechazan los servicios de consultores si participaron en el desarrollo de la metodología. Esta decisión se justifica si los empleados de la empresa se sienten lo suficientemente seguros en cuestiones metodológicas. Pero muy a menudo, durante la "prueba" de un modelo metodológico bien desarrollado, puede surgir la necesidad de realizar consultas sobre diversas cuestiones, lo que nuevamente obliga a recurrir a consultores. Por lo tanto, si una empresa planea cooperar con consultores, al comenzar a trabajar bajo la nueva normativa, debe discutir con anticipación los formatos de su apoyo metodológico.

Nuestra práctica muestra que el proceso de introducción de una nueva metodología se combina mejor con el proceso de su automatización. Es la automatización de nuevos procesos, siendo, entre otras cosas, un factor de “apoyo” a los cambios que se están llevando a cabo, lo que asegura la eficiencia y confiabilidad de la información tan necesaria para trabajar con los flujos financieros. En particular, sin un sistema automatizado (AS) para gestionar los recursos financieros, el funcionamiento de la tesorería estará en duda, ya que sin una herramienta de trabajo eficaz, es poco probable que las actividades de la nueva división sean efectivas.

En el pasado reciente se ha observado una tendencia a diferenciar claramente las actividades de las empresas de consultoría y las empresas especializadas en la prestación de servicios para el desarrollo e implementación de AS. Actualmente, existen muchas empresas en el mercado que combinan estas actividades principales: consultoría en el campo de la gestión financiera e implementación de AS especializados.

La interacción eficaz entre consultores y desarrolladores de software garantiza la máxima conformidad posible de la funcionalidad AS con la metodología desarrollada. En este caso, ya en el proceso de desarrollo de la metodología, se tienen en cuenta las posibilidades de su automatización en base a un producto software específico. Y el uso de un único equipo de consultores y desarrolladores asegura la eficiencia de completar la tarea, elimina el riesgo de conflicto de intereses y reduce el costo de desarrollar la metodología e implementar el AS.

Las tareas de automatización de la función de tesorería se resuelven con bastante éxito utilizando los productos de software 1C:Enterprise. Posibles enfoques para el uso de herramientas 1C:Enterprise.

3. Consolidación de los cambios realizados

El momento en que termina la etapa activa de cambios puede determinarse en función de si la situación actual del trabajo del Tesoro cumple con una serie de criterios. Podemos considerar que el proceso de creación de una tesorería finaliza cuando: los empleados se capacitan en la nueva metodología, la aplican en su trabajo y utilizan el SA de acuerdo con la nueva normativa.

Para confirmar la finalización de la etapa de cambios, es necesario que haya transcurrido un cierto período de tiempo de trabajo según las nuevas regulaciones y que se haya recibido "retroalimentación": se han tenido en cuenta los comentarios de los empleados y las "lagunas" metodológicas. se han completado, se ha recibido un paquete de informes según las nuevas regulaciones (calendario de pagos, informe de desempeño BDDS, etc.) para un determinado período de informe (mes o trimestre).

La duración del período de "prueba" de trabajo según las nuevas regulaciones puede oscilar entre 1 y 2 meses y seis meses y depende de factores como:

• El tamaño de la empresa, el número de empresas incluidas en el holding. Cuanto más grande es la empresa, más tiempo se necesita para reorganizar y depurar los procesos de gestión y funcionamiento de la nueva estructura;

  Calidad de la gestión del proceso de reorganización, coordinación de acciones de la dirección, equipo del proyecto, empleados de la empresa.